【正文】 、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。 對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切?？?jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過(guò)程。n 績(jī)效管理通過(guò)對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中信息的分析，找出公司和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績(jī)效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無(wú)法向下傳遞的問(wèn)題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；216。第二部分 運(yùn)作篇第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理要項(xiàng)控制措施 績(jī)效考評(píng)對(duì)象周期部門(mén)個(gè)人寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績(jī)效管理圖9 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明：l 績(jī)效管理的對(duì)象n 集團(tuán)績(jī)效n 寧波本部與營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效n 投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效n 各層級(jí)部門(mén)（含公司、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)，以下同）績(jī)效n 個(gè)人績(jī)效注：u 績(jī)效管理對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績(jī)效與各層級(jí)部門(mén)績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效與公司業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門(mén)與公司的共同成長(zhǎng)；u 集團(tuán)績(jī)效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考評(píng)依據(jù)和公司其他高層管理者的績(jī)效考評(píng)參考；u 寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、投資公司（事業(yè)部）績(jī)效主要體現(xiàn)各自的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評(píng)依據(jù)；u 各層級(jí)部門(mén)績(jī)效主要體現(xiàn)各級(jí)部門(mén)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門(mén)主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；u 普通的員工績(jī)效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。第二節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過(guò)程。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶(hù)數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量、新型營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)通路建設(shè)、良好的客戶(hù)關(guān)系管理、生銷(xiāo)能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。（二）管理要項(xiàng)的選取與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。六、業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定集團(tuán)各級(jí)部門(mén)、投資子公司制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程即集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過(guò)程，也是各部門(mén)、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以促進(jìn)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。n 績(jī)效考評(píng)周期：績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約以年、季度、月為周期。因此，各級(jí)主管需要與被管理者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被管理者的崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入管理要項(xiàng)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過(guò)程不完全相同。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是管理者對(duì)被管理者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。指標(biāo)值要在聽(tīng)取管理者和被管理者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。6．檢查內(nèi)部一致性作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。n 本周工作任務(wù)：包括與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本周進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本周聚焦的主題。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。通過(guò)工作過(guò)程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對(duì)員工績(jī)效診斷和績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)。三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門(mén)（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門(mén)會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)主管根據(jù)工作需要對(duì)部門(mén)內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門(mén)根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告。第五節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效管理系統(tǒng)是對(duì)績(jī)效實(shí)施全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。（一）通過(guò)KPI和管理要項(xiàng)的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門(mén)主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評(píng)本身更重要。績(jī)效考評(píng)結(jié)果的達(dá)成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，以事實(shí)為依據(jù)確定的，如果績(jī)效考評(píng)結(jié)果無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，被管理者可以越級(jí)提出申訴，由上一層級(jí)根據(jù)情況做出最終的裁決。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)確定其績(jī)效工資。供部門(mén)主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門(mén)主管分配的總分＝86N（N為該部門(mén)普通員工總數(shù)）b、季度績(jī)效綜合考評(píng)分的分配原則：?jiǎn)T工所得季度績(jī)效綜合考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。供考評(píng)者分配總分的計(jì)算方法如下：供考評(píng)者分配的總分＝86N（N為被考評(píng)管理人員總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：被考評(píng)者所得考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。l 管理要項(xiàng)完成情況每周工作結(jié)束后，部門(mén)主管應(yīng)對(duì)下屬員工本周的計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)，綜合評(píng)分并記錄。強(qiáng)制分類(lèi)法考評(píng)分值出來(lái)后，按照既定比例，根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評(píng)法在考評(píng)的過(guò)程中，對(duì)于某個(gè)組織或個(gè)人，采取背對(duì)背法，由上、下級(jí)及其同級(jí)共同對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評(píng)評(píng)價(jià)定位。以下將從KPI指標(biāo)體系、績(jī)效考評(píng)的方法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等方面對(duì)三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。l 部門(mén)內(nèi)部必須召開(kāi)早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門(mén)內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門(mén)主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和部門(mén)績(jī)效的提升。通過(guò)這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績(jī)效，找出潛在問(wèn)題，以便幫助員工改進(jìn)。n 完成情況及完成時(shí)間：對(duì)工作計(jì)劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。l 月度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過(guò)填寫(xiě)報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。表1：績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定管理要項(xiàng)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項(xiàng),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及管理要項(xiàng)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。但A的總規(guī)模小，即使績(jī)效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn)，而B(niǎo)的總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。（1）目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，崗位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。管理要項(xiàng)越重要，被管理者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。n 不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。2．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)這一步主要是根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。n 績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被管理者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的主體。n 績(jī)效考評(píng)周期：各層級(jí)部門(mén)和崗位績(jī)效計(jì)劃的考評(píng)周期一般為每季度考評(píng)一次，每年總評(píng)一次。選擇的管理要項(xiàng)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。（二）部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門(mén)級(jí)KPI的確定還需要考慮部門(mén)的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門(mén)的KPI才能有效設(shè)計(jì)（三）崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門(mén)KPI有貢獻(xiàn)。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效提高。二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門(mén)級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖11 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門(mén)總的績(jī)效要與集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部或投資子公司（公司）的績(jī)效掛鉤。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過(guò)各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績(jī)效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力l 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施第五節(jié) 解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理上的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門(mén)（含寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營(yíng)銷(xiāo)總部相關(guān)部門(mén)，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績(jī)效考評(píng)體系