【正文】 ?？?jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。 考評(píng)各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。強(qiáng)化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司的整體快速反應(yīng)能力?？?jī)效管理將給公司每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖3所示：績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖3 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；l 以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖2 公司績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過(guò)程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。提高公司各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫公司的各級(jí)管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績(jī)效脫鉤等。認(rèn)識(shí)方面沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)? 財(cái)務(wù)目標(biāo)? 市場(chǎng)份額? 客戶滿意度? 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖7 績(jī)效管理 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理是人力資源管理中的子模塊，績(jī)效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過(guò)完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過(guò)程中提升管理人員管理能力的目的。 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖10 績(jī)效管理流程體系流程體系說(shuō)明：l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總裁、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定；各層級(jí)部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級(jí)部長(zhǎng)、投資子公司負(fù)責(zé)人會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；管理要項(xiàng)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。職能部門人員的管理要項(xiàng)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。詳見(jiàn)附件表三：績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約（一）績(jī)效計(jì)劃的要素績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：集團(tuán)業(yè)績(jī)計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。（一）員工績(jī)效計(jì)劃要素員工績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過(guò)填寫被管理者的崗位、級(jí)別，應(yīng)將績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。在設(shè)定管理要項(xiàng)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：n 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往包括公司部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被管理者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。指標(biāo)值每年核定一次。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。n 工作重點(diǎn)：針對(duì)本周工作任務(wù)，說(shuō)明完成該任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，按照20/80的原則，抓住核心，以便于對(duì)任務(wù)進(jìn)行有效的掌控。n 需要的支持： 為保證計(jì)劃和目標(biāo)的完成，需要上級(jí)或其他單位、個(gè)人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調(diào)。l 提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績(jī)效的目的是為了解決問(wèn)題、提高績(jī)效。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開(kāi)會(huì)議，在會(huì)議上，各主管向分管副總匯報(bào)本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對(duì)各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報(bào)情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報(bào)告。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評(píng)方法，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（二）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（三）KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，管理要項(xiàng)則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)（四）考評(píng)不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考評(píng)的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。360度全方位考評(píng)流程介紹：360度全方位考評(píng)自選10位評(píng)分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級(jí)別高于自己的主管2~3名同級(jí) 2~3名級(jí)別低于自己的員工部門主管決定評(píng)分人是否有效背對(duì)背考評(píng)部門主管和HR部長(zhǎng)綜合考評(píng)得出結(jié)果圖18 3600度全方位考評(píng)流程 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定A、月度考評(píng)一、普通員工（部長(zhǎng)以下，不含部長(zhǎng)，以下同）的月度考評(píng)（1）普通員工月度考評(píng)的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見(jiàn)員工績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約。二、管理人員（部長(zhǎng)及以上，以下同）的月度考評(píng)（1）管理人員月度考評(píng)的內(nèi)容l 季度相關(guān)工作重點(diǎn)季度相關(guān)工作重點(diǎn)是指本部門季度計(jì)劃中的主要任務(wù)，考評(píng)項(xiàng)目不超過(guò)5個(gè)。（3）部門主管完成部門員工的季度績(jī)效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。（2）以上考評(píng)事項(xiàng)評(píng)分的原則為:a、先核定供考評(píng)者分配的考評(píng)總分，被考評(píng)者考評(píng)分之和不得超過(guò)該分值。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：?jiǎn)T工所得月度考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。人力資源委員會(huì)對(duì)其作出考評(píng)。三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系的核心思想是：l 人力資源委員會(huì)作為公司人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績(jī)效計(jì)劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)的績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約是績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，在績(jī)效考評(píng)階段，管理者根據(jù)當(dāng)初簽訂的績(jī)效合約和在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)；l 中層管理者對(duì)基層員工的考評(píng)周期為月、季度和年，但每周同樣對(duì)基層員工就績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評(píng)價(jià)，為月度考評(píng)提供支持；高層管理者對(duì)中層管理者的考評(píng)周期為季度和年，但每周、月同樣對(duì)中層管理者就績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評(píng)價(jià)，為季度考評(píng)提供支持；人力資源委員會(huì)每季度對(duì)高管層考評(píng)一次，每年結(jié)束之后對(duì)高管層總評(píng)一次；l 績(jī)效考評(píng)結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理；l 360度考評(píng)作為績(jī)效考評(píng)方法之一，其考評(píng)結(jié)果用于在處理申訴時(shí)進(jìn)行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負(fù)責(zé)對(duì)中層主管進(jìn)行績(jī)效考評(píng)外，還負(fù)責(zé)對(duì)自己所主管線員工越級(jí)申訴的處理；人力資源委員會(huì)除聽(tīng)取高層主管的述職報(bào)告，并對(duì)高管層進(jìn)行考評(píng)外，還負(fù)責(zé)對(duì)中層主管考評(píng)結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并做出最終的考評(píng)決定；l 績(jī)效考評(píng)最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長(zhǎng)管理、培訓(xùn)管理等的依據(jù)。l 各級(jí)會(huì)議召開(kāi)的頻次，根據(jù)層級(jí)確定，華彩建議，部門內(nèi)部會(huì)議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報(bào)會(huì)議和總經(jīng)理辦公會(huì)議每周召開(kāi)一次。l 有助于診斷員工的績(jī)效對(duì)績(jī)效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。n 工作計(jì)劃：包括對(duì)工作任務(wù)的描述、對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)/結(jié)果輸出/衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義、完成時(shí)限等，這些是在績(jī)效計(jì)劃階段確定下來(lái)的內(nèi)容，在確定過(guò)程中必須是主管和員工共同確定，以確保計(jì)劃能夠得到實(shí)施。n 實(shí)際完成情況：對(duì)一周工作的總結(jié)，主要是對(duì)本周工作任務(wù)完成情況的總結(jié)，工作任務(wù)是否按時(shí)、保證質(zhì)量的完成是在進(jìn)行工作總結(jié)時(shí)的核心內(nèi)容，對(duì)于沒(méi)能按時(shí)并保證質(zhì)量完成的工作，還必須分析沒(méi)有完成的原因，影響的因素是哪些，今后要如何改進(jìn)等。注：普通員工的績(jī)效計(jì)劃要做到日，在每天的早會(huì)上完成。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被管理者向管理者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于盈利能力不同，年度利潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)定為A：100萬(wàn)，B：400萬(wàn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。管理要項(xiàng)權(quán)重，反映管理者對(duì)被管理者管理要項(xiàng)的期望。n 只選擇對(duì)公司價(jià)值