【正文】 。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，此次績效管理體系設(shè)計的目標是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營與管理秩序。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設(shè)計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使公司沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。強化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績效管理與目標管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高公司的整體快速反應(yīng)能力?？冃Ч芾韺⒔o公司每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖3所示：績效目標公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責圖3 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；l 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責、權(quán)、利的劃分。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標圖2 公司績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標設(shè)定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進行分析處理后得出反饋信號B。提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫公司的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團，績效結(jié)果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。失去作為價值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績效脫鉤等。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關(guān)鍵成功因素、年度目標對年度目標、關(guān)鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務(wù)目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖7 績效管理 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。 通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。 績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會考評圖10 績效管理流程體系流程體系說明：l 關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、集團總裁、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段公司董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標、任務(wù)的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。本部分結(jié)合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標不應(yīng)超過8個，管理要項不應(yīng)超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和管理要項的實現(xiàn)上。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。關(guān)鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運用平衡計分卡在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個構(gòu)面設(shè)計實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財務(wù)構(gòu)面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設(shè)計KPI，財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來思考、設(shè)計KPI，客戶指標應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。職能部門人員的管理要項是作為關(guān)鍵績效指標的補充。詳見附件表三：績效計劃及績效合約（一）績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項。（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級別，應(yīng)將績效計劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。在設(shè)定管理要項與完成情況時要考慮以下問題：n 與關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。關(guān)鍵業(yè)績指標往往包括公司部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被管理者在某項指標上完成效果的最高期望。指標值每年核定一次。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、崗位工作職責描述，檢查各上級的關(guān)鍵業(yè)績指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。n 工作重點：針對本周工作任務(wù)，說明完成該任務(wù)的關(guān)鍵點在什么地方，按照20/80的原則，抓住核心，以便于對任務(wù)進行有效的掌控。n 需要的支持： 為保證計劃和目標的完成，需要上級或其他單位、個人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調(diào)。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。這個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評方法，進行績效考評。（二）評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（三）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項則需通過對事實的描述來體現(xiàn)（四）考評不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考評的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果圖18 3600度全方位考評流程 績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見員工績效計劃與績效合約。二、管理人員（部長及以上，以下同）的月度考評（1）管理人員月度考評的內(nèi)容l 季度相關(guān)工作重點季度相關(guān)工作重點是指本部門季度計劃中的主要任務(wù)，考評項目不超過5個。（3）部門主管完成部門員工的季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。（2）以上考評事項評分的原則為:a、先核定供考評者分配的考評總分，被考評者考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。人力資源委員會對其作出考評。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為公司人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機構(gòu)，負責績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領(lǐng)導(dǎo)進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓(xùn)管理等的依據(jù)。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。n 工作計劃：包括對工作任務(wù)的描述、對關(guān)鍵點/結(jié)果輸出/衡量標準的定義、完成時限等，這些是在績效計劃階段確定下來的內(nèi)容，在確定過程中必須是主管和員工共同確定，以確保計劃能夠得到實施。n 實際完成情況：對一周工作的總結(jié)，主要是對本周工作任務(wù)完成情況的總結(jié)，工作任務(wù)是否按時、保證質(zhì)量的完成是在進行工作總結(jié)時的核心內(nèi)容，對于沒能按時并保證質(zhì)量完成的工作，還必須分析沒有完成的原因，影響的因素是哪些，今后要如何改進等。注：普通員工的績效計劃要做到日，在每天的早會上完成。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被管理者向管理者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A：100萬，B：400萬。關(guān)鍵業(yè)績指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。管理要項權(quán)重，反映管理者對被管理者管理要項的期望。n 只選擇對公司價值