【正文】 認(rèn)識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。技術(shù)方面考評體系設(shè)計不合理，考評指標(biāo)針對性不強；沒有有效地設(shè)計不同部門、不同崗位的考評指標(biāo)，使考評不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。第四節(jié) 設(shè)計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設(shè)計的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營與管理秩序。具體設(shè)計思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)圖6 績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責(zé)任體系。如圖131所示。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務(wù)目標(biāo)? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖7 績效管理 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息?？冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長管理管理要項部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖8 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。績效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進(jìn)行設(shè)計，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)； n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績效目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設(shè)定組織目標(biāo)，并把公司目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標(biāo)的實施進(jìn)行管理，來保證目標(biāo)的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。 通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴(yán)格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團(tuán)未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化公司對其管控作為績效管理體系設(shè)計中重要的指導(dǎo)思想。 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評指標(biāo)體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。設(shè)計思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第五節(jié) 解決思路從對海通集團(tuán)績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團(tuán)在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設(shè)計將會從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。216。 依據(jù)各級部門的實際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以解決考評標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。 績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。l 建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；l 加強KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負(fù)激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強培訓(xùn)與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對新觀念的認(rèn)同；l 方案對公司員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認(rèn)識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖9 績效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說明：l 績效管理的對象n 集團(tuán)績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；u 集團(tuán)績效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項達(dá)成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考評依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評依據(jù)；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與公司績效掛鉤。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團(tuán)、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。其余各項將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。確認(rèn)績效計劃考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會考評圖10 績效管理流程體系流程體系說明：l 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項的制定分為兩個方面：集團(tuán)、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項由董事會、集團(tuán)總裁、寧波本部負(fù)責(zé)人、營銷總部負(fù)責(zé)人會同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項由其主管負(fù)責(zé)人、各層級部長、投資子公司負(fù)責(zé)人會同