【正文】 確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無(wú)明確的時(shí)間要求）（六）管理要項(xiàng)與過(guò)程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由上級(jí)績(jī)效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項(xiàng)的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵管理要項(xiàng)上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為五級(jí)，每級(jí)為一分，作為扣減分。七、員工績(jī)效計(jì)劃的制定員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即管理者和被管理者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)，決定被管理者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。對(duì)管理要項(xiàng)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照管理要項(xiàng)設(shè)定中設(shè)置的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。3．設(shè)定管理要項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部不同崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)完成效果之間的權(quán)重分配（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來(lái)協(xié)商確定。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。l 三層：基層、中層和高層；l 四級(jí)：周度、月度、季度、年度；報(bào)告的樣例詳見附件表一、表四、表五報(bào)告所包含的主要要素：l 周度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過(guò)填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。n 困難與問題：針對(duì)月度計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況，總結(jié)分析影響計(jì)劃目標(biāo)完成的因素。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績(jī)效考評(píng)提供事實(shí)依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項(xiàng)或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。 三級(jí)會(huì)議體系部門內(nèi)部會(huì)議部門工作總結(jié)報(bào)告部門向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告圖16 三級(jí)會(huì)議體系在績(jī)效的實(shí)施與輔導(dǎo)過(guò)程中，為了及時(shí)地、方便的對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過(guò)高的問題，在此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，為海通集團(tuán)設(shè)計(jì)了三級(jí)會(huì)議體系，以達(dá)到對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程進(jìn)行及時(shí)有效控制，并提升公司快速反應(yīng)能力的目的。每個(gè)員工都會(huì)因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。l 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項(xiàng)是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。在績(jī)效考評(píng)中，除對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評(píng)外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對(duì)被管理者的能力和潛力做出評(píng)價(jià)，并對(duì)被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評(píng)中除與管理者一起就自己的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)外，就在完成績(jī)效過(guò)程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。員工在部門內(nèi)的考評(píng)成績(jī)等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項(xiàng)考評(píng)分50％＋管理要項(xiàng)完成情況考評(píng)分50％（3）普通員工的考評(píng)最終成績(jī)與部門績(jī)效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績(jī)效分計(jì)算，計(jì)算方法如下：普通員工本月績(jī)效考評(píng)分＝個(gè)人考評(píng)分70％＋部門績(jī)效分（即部門主管的月度績(jī)效考評(píng)綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時(shí)將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評(píng)情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考評(píng)記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。季度績(jī)效綜合考評(píng)的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績(jī)效綜合考評(píng)總分，下屬季度績(jī)效綜合考評(píng)分之和不得超過(guò)該分值。（3）分值計(jì)算原則上，總分滿分為100分，月度計(jì)劃完成情況占滿分的60％，季度相關(guān)工作重點(diǎn)占滿分的40％；管理人員月度績(jī)效考評(píng)綜合分為：管理人員本月績(jī)效考評(píng)分=月度計(jì)劃完成情況考評(píng)分60％＋季度相關(guān)工作重點(diǎn)40％ B、季度考評(píng)一、普通員工季度考評(píng)（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評(píng)，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個(gè)月的月度考評(píng)結(jié)果，計(jì)算該季度的平均分，并將成績(jī)送至該員工所在部門的主管。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考評(píng)評(píng)分情況。對(duì)于海通集團(tuán)目前來(lái)說(shuō)，360度全方位考評(píng)法僅作為考評(píng)參考，不作為確定最終考評(píng)結(jié)果的依據(jù)。 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。采用三級(jí)會(huì)議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會(huì)議，使他們相互都掌握彼此的工作進(jìn)展情況；l 以會(huì)議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無(wú)形的壓力，促進(jìn)部門工作效率的提高；l 通過(guò)會(huì)議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。l 勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績(jī)效記錄也是為了在發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，公司有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。n 關(guān)鍵事件：對(duì)于季度（年度）中特別重要的事項(xiàng)，有可能是在工作計(jì)劃中已經(jīng)計(jì)劃到的，也有可能是沒有計(jì)劃到，但對(duì)于該單位非常重要的事項(xiàng)，必須進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)，包括關(guān)鍵事件的意義、關(guān)鍵事件的內(nèi)容、關(guān)鍵事件的完成過(guò)程和完成情況、對(duì)關(guān)鍵事件完成過(guò)程和完成情況的分析等，作為對(duì)關(guān)鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。n 本月管理要項(xiàng)/計(jì)劃：包括與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本月進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。第四節(jié) 績(jī)效反饋體系針對(duì)目前海通集團(tuán)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段存在無(wú)法對(duì)績(jī)效實(shí)施進(jìn)行有效控制，在績(jī)效考評(píng)階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無(wú)法進(jìn)行客觀考評(píng)的問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，并借助早會(huì)、晚會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)、報(bào)告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對(duì)績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段設(shè)計(jì)出“僵化”的方法，為今后海通集團(tuán)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。在確定過(guò)程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)行同樣的考評(píng)顯然不合理。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。5．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的指標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量被管理者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。n 不同管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個(gè)管理要項(xiàng)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。這項(xiàng)工作由各級(jí)主管根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，與直接下級(jí)溝通確定直接下級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（二）績(jī)效計(jì)劃的步驟1. 集團(tuán)下達(dá)績(jī)效管理實(shí)施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評(píng)方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過(guò)與寧波本部、營(yíng)銷總部商討確定其的績(jī)效指標(biāo)體系。不同的管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。當(dāng)公司、各層級(jí)部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過(guò)運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過(guò)正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過(guò)激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹立沒有組織就沒有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。績(jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。具體設(shè)計(jì)思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過(guò)在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面?？?jī)效計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過(guò)深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問題： 功能方面 績(jī)效管理的首要功能是通過(guò)目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。績(jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖4 設(shè)定公司績(jī)效目標(biāo)的基本模型二、績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理將在公司價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。四、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、績(jī)效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計(jì)劃管理的有效性績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過(guò)績(jī)效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面