【正文】 效考核得分 部門甲績 效權重 + ( ) 某崗位 (職等級別 7) ? 目標全薪 : RMB 73,000 ? 薪酬固變比 : 80:20 ? 目標變動薪酬： RMB 14,600 ? 實際變動薪酬： RMB 13,140 RMB 13， 140 RMB 14， 600 87 70％ = 97 30％ + ( ) Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 45 具體指示型 ：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 方向引導型 ：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引 鼓勵型 ：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果 日常指導的類型 ? 每次績效指導需要有明確的議題； ? 需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件：如關鍵要提高的工作事項； ? 記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見； ? 記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 49 員工考核申訴機制的完善 ? 在業(yè)績考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束 7天內直接向人力資源部申訴 ? 員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部專人負責接待考核申訴并將員工申訴統(tǒng)一記錄備案 ? 在人力資源部負責對申訴人報告審核并核實后，將處理意見提交銀行領導 ? 銀行領導根據(jù)提交資料決定是否需要召開由申訴人、人力資源部組成申訴評審會 ? 如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按績效考核流程安排對申訴人重新進行考核，此次考核結果即為該員工最終考核成績 ? 申訴評審會還需要確定考核者對員工業(yè)績考核過程是否存在不公平現(xiàn)象。 績效總分與績效等級結果 績效總分： Σ（維度得分 維度權重 ) 績效評分結果 B銀行總行各部門負責人、行長、副行長承擔所在部門 /管理條線 /全行的綜合管理責任，適宜從平衡積分卡的四個維度設計 績效評估與發(fā)展表 Copyright 169。 B銀行員工績效考核申訴表 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 53 附錄：績效管理量表 Copyright 169。 ? 上下級需要對被評估人下一階段的 發(fā)展計劃 進行 共同討論； ? 上下級需要特別關注被評估人績效提升的過程。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 43 績效計劃制定流程 績效管理 委員會 各部門 總經理 人力資源部 成立績效管理委員會，并組織績效考核體系的調整和完善 開始 關鍵成功因 素分析 提供績效計劃表，給予相關咨詢和技術指導 匯總并審核各部門提交的部門與員工 “績效計劃表” B銀行戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經營目標 形成部門 KPI，和年度工作目標（ GS）及權重 組織部門討論，設定員工績效指標及權重 填寫 員工 “ 績效計劃表 ” 中的關鍵績效指標和權重 提交本部門業(yè)務 規(guī)劃，并提出本部門績效指標和權重建議 公司領導層 審批部門層級“績效計劃表” 績效計劃制定流程 明確銀行層面的關鍵績效指標 注：績效管理委員會的成員可以是各分管副行長、行長、董事長，日常辦事機構是人力資源部，負責相關事項的具體組織和落實 績效監(jiān)控與 指導流程 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 37 績效考核 結果應用 調薪 職位晉升 培訓發(fā)展 非物質獎勵 ? 個人薪資競爭力水平的監(jiān)視與調整 ? 員工能力與任職資格對比 /匹配度 ? 個人晉升潛力發(fā)展 ? 接班人計劃 ? 崗位能力需求 ? 個人職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展方向 ? 員工激勵與留用 末位優(yōu)化 變動薪酬 ? 公司整體績效 ? 部門績效獎金 ? 個人績效獎金 對于 B銀行 而言，現(xiàn)階段績效考核的結果應著重于與 績效 獎金掛鉤，這樣有利于迅速建立 以績效為導向的企業(yè)文化 。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 32 績效 % 獎金 % 0% 80% 100% 0% 80% 90% 100% 110% 120% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% 150% 門檻值 目標值 挑戰(zhàn)值 120% 績效考核指標目標值的設立 績效指標值說明 門檻值 ? 以一定的績效評分線做為績效工資發(fā)放的起點，一般為績效考核指標目標值的 50%－80% ? 考核結果低于門檻值時會對公司 /部門總體績效產生嚴重后果，將扣除全部績效工資 目標值 ? 根據(jù)工作計劃設定的目標績效值 ? 100％完成績效目標時，可以 100%獲得預期的績效工資 挑戰(zhàn)值 ? 在績效達到一定水平 (一般為目標績效的 120％－ 150％ )后，績效激勵設立封頂線。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 25 考核周期詳解－月度考核 每年共有 12個績效考核周期，每個月為一個周期。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 21 ?績效考核內容 ?績效考核對象 ?績效考核方式 ?績效考核指標及權重 ?績效管理要素 ?績效考核周期 ?績效考核主體 ?績效考核評分方式 ?績效考核結果運用 ?薪酬回報 ?員工發(fā)展 ?績效管理工具與流程 ?績效考核組織與相關責任人 ?績效管理各環(huán)節(jié)流程 ?績效管理工具與表單 績效管理設計框架 績效管理體系設計框架 Copyright 169。員工計劃培訓時間100%人力資源部 √培訓效果指數(shù)培訓合格率、部門領導對員工培訓后業(yè)績的評價等人力資源部 √全行關鍵職位匹配度全行關鍵職位在職員工能力評估結果符合職位要求的數(shù)量247。部門人數(shù) 財務部 √全行人均利潤率 全行當期總利潤247。部門人數(shù) 計劃財務部運營費用不包括人員工資及攤消費用利潤 國際業(yè)務利潤占比 當期國際業(yè)務利潤247。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 14 說明 財務維度 客戶維度 內部運營維度 學習發(fā)展維度 財務維度可顯示出銀行的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 (如利潤、規(guī)模、成本控制等 )的改善作出貢獻 中間業(yè)務收入增長率、成本控制、存貸業(yè)務利潤慮 …… 市場份額、客戶保有率、新客戶獲得率、顧客滿意度、細分客戶利潤率 ?? 明確銀行發(fā)展所必須擅長的關鍵內部流程，重視的是對客戶滿意度和銀行財務目標營銷最大的內部流程，包括創(chuàng)新流程、經營流程、售后服務流程等 新產品平均上市時間、交叉銷售率、新產品收入貢獻占比、數(shù)據(jù)差錯慮 ?? 學習與發(fā)展維度指主要指人員素質、信息系統(tǒng)和組織文化建設三個方面。 可實現(xiàn)原則 指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內 ，是可以通過努力后 實現(xiàn)的 。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 7 績效考評方式 在績效考核中，采用了團隊績效和個人績效相結合的方法，希望以此為導向激勵員工更多的關注團隊績效，以達到促進全行綜合發(fā)展的目的 個人績效 考核得分 個人績效考核得分由崗位任職者的績效達成情況決定，該分數(shù)項考慮了由員工個人努力帶來的績效結果 團隊績效 考核得分 績效權重 團隊績效考核得分由被考核崗位所在的團隊績效完成情況決定，該分數(shù)項考慮了由于團隊共同努力而帶來的績效結果 權重的設置決定了個人績效結果與團隊績效結果的達成對于崗位任職者最終績效得分的影響比例 個人績效 綜合得分 個人績效 考核得分 個人績 效權重 = 團隊績效 考核得分 團隊績 效權重 + 其中： Copyright 169。 建立符合市場競爭力的薪酬體系 提升銀行核心競爭力咨詢項目 績效管理體系優(yōu)化設計方案 （初稿） 2022年 12月 Copyright 169。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 6 績效管理的考核對象 崗位層級 業(yè)務經營 業(yè)務管理 支持保障 操作層 坐席員崗 綜合柜員崗 貼現(xiàn)業(yè)務操作崗 …… 系統(tǒng)管理崗 支付結算管理與反洗錢控制崗 …… 出納崗 行政管理崗 …… 核心專業(yè)層 業(yè)務拓展崗 營業(yè)部副經理 同業(yè)資金業(yè)務崗 外匯資金交易崗 …… 業(yè)務管理崗 客服中心負責人 …… 法律事務崗 合規(guī)管理 黨群事務崗 稽核崗 …… 中管層 部門正副總及總助 支行行長、副行長、行長助理 …… 部門正副總及總助 …… 部門正副總及總助 …… 高管層 高管 高管 高管 ? 本優(yōu)化方案涉及的考核對象為除高管層以外的其他所有崗位 ? 通過崗位矩陣將崗位分到各種類別中，以體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征、工作產出、工作重點 ? 崗位矩陣中各崗位對應的指標、權重、薪酬固變比等都將有所不同 績效考核對象主要包括各部門、支行負責人和員工，高管層的績效考核見《 高管激勵報告 》 Copyright 169。 挑戰(zhàn)性原則 具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)。 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 13 B銀行關鍵績效指標體系的設計借鑒平衡記分卡的理念和思路，保證與全行戰(zhàn)略的連結度 平衡計分卡用于系統(tǒng)闡釋全行戰(zhàn)略，并將全行近期經營目標和遠期發(fā)展目標轉變成一系列可衡量的績效指標，使得績效管理成為貫徹全行戰(zhàn)略的有效工具 ?戰(zhàn)略性： 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略目標，近期經營目標和遠期發(fā)展目標轉變成一系列可衡量的業(yè)績指標，使績效與經營結果聯(lián)系起來，較為明確地向員工傳達公司的工作重點和業(yè)務發(fā)展關注點 ?邏輯性： 平衡計分卡由財務、客戶、內部流程、學習發(fā)展四個維度構成，四個維度間具有因果關系，即學習發(fā)展為銀行發(fā)展的動力基礎，支撐銀行改善關鍵內部運營流程，進而確?？蛻粜枨蟮玫綕M足，最終實現(xiàn)銀行的財務目標 ?綜合性： 平衡計分卡的四個維度可以綜合衡量銀行各方面業(yè)績，促使銀行實現(xiàn)短期經營業(yè)業(yè)績與長期效益之間的平衡，內部客戶和外部客戶之間的平衡，財務結果與非財務結果之間的平衡 平衡計分卡的理念 內部營運維度 ?管理流程改善 ?業(yè)務流程改善 客戶維度 ? 客戶滿意度 ? 品牌忠誠度 ?市場滲透率 財務 維度 ?凈資產回報率 ?銷售凈利率 ?總資產周轉率 滯后指標 結果導向 前置指標動因導向 ( + ) ( + ) 正面 影響 ( + ) ( + ) ( + ) 學習與成長維度 ?員工生產力 ?員工滿意度 ?信息系統(tǒng) 完善 ( + ) ( + ) Copyright 169。 部門預算總費用1 0 0 % 計劃財務部部門運作的有效性（費用控制）部門人均運營費用 當期部門運營費用247。 計劃部門總費用1 0 0 % 財務部 √部門人均運營成本 當期部門實際成本與費用247?？傆媱澋綅徣藬?shù)1 0 0 ％人力資源部 √ √推薦人才占最終通過試用期員工比例通過試用期員工人數(shù) / 新招聘總人數(shù)，按實際比例與標準比例的偏差程度評分人力資源部 √ √對管理人員的技術培訓時數(shù)年度培訓管理人員人數(shù) * 小時 / 管理人員總人數(shù)人力資源部 √ √部門內員工專業(yè)技能培訓計劃完成率員工實際培訓時間247。人力資源部 √內部運營類學習發(fā)展類財務類人力資源部Copyright 169。各層級崗位績效考核周期如下： 12月 1月 2月 3月 4月 5月