【文章內(nèi)容簡介】 R402 40 40 40 25 60 63 同上R407A 20 20 20 0 20 13 按計劃生產(chǎn)，卻沒有按計劃發(fā)運(yùn)R408C 20 20 20 4 20 0 按計劃生產(chǎn)，卻沒有按計劃發(fā)運(yùn)PAGE－ 36Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.銷售計劃的提前期要求很高，營銷處預(yù)測依據(jù)不足，必須通過合理設(shè)置庫存結(jié)構(gòu)來解決原材料庫存半成品庫存產(chǎn)成品庫存供應(yīng)商庫存客戶端庫存供應(yīng)物流 加工 裝配 銷售物流力源液壓客戶供應(yīng)商產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃的依據(jù) 業(yè)務(wù)員報送的《產(chǎn)品滾動需求報表》業(yè)務(wù)員《產(chǎn)品滾動需求報表》報送時間 提前 3個半月業(yè)務(wù)員《產(chǎn)品滾動需求報表》報送依據(jù)客戶訂單與市場預(yù)測。事實(shí)上客戶多數(shù)不會提前三個半月訂貨，因而業(yè)務(wù)員在與客戶溝通的基礎(chǔ)上主要依據(jù)客戶的年度生產(chǎn)計劃或季度生產(chǎn)計劃，由于象徐重這樣的大客戶在年度或季度生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確率依然很差，所以業(yè)務(wù)員預(yù)測的依據(jù)非常有限，準(zhǔn)確度必然很差解決辦法 設(shè)置合理的庫存結(jié)構(gòu)：選擇合適的庫存位置，選擇合理的庫存品種，設(shè)定合理的庫存數(shù)量PAGE－ 37Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.產(chǎn)品產(chǎn)量計劃在制定時缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴(yán)重超過產(chǎn)能，由此造成各項(xiàng)庫存增加，并影響了生產(chǎn)的同步性銷售計劃 產(chǎn)品產(chǎn)量計劃 投料計劃 采購計劃物資到廠適當(dāng)放量 投料在制原料庫存裝配半成品庫存發(fā)運(yùn)產(chǎn)成品庫存各級計劃放量不均衡，生產(chǎn)本身不均衡，各項(xiàng)庫存增加5月遺留 6月 7月 8月工業(yè)總產(chǎn)值（萬元） 640 1172 1236 1233產(chǎn)品品種個數(shù) 45 85 62 68產(chǎn)品數(shù)量（臺） 1357 3301 3325 33802023年 68月品種產(chǎn)量產(chǎn)值滾動計劃5月工業(yè)產(chǎn)值只有不到 900萬，后三月產(chǎn)量計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)能PAGE－ 38Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.對營銷處缺乏利潤考核，產(chǎn)成品庫存考核與應(yīng)收賬款考核不應(yīng)按年末節(jié)點(diǎn)考核營銷處缺乏利潤考核帶來的問題216。部門和個人都會傾向于重點(diǎn)關(guān)注高價格、大銷量產(chǎn)品，而不能充分關(guān)注高利潤率或高利潤額的產(chǎn)品，而后者同樣是公司重要的經(jīng)營目標(biāo)216。業(yè)務(wù)員為了完成個人或部門的銷售任務(wù)，實(shí)現(xiàn)更多提獎，在生產(chǎn)任務(wù)緊張的情況下，依然為零星用戶的零星訂貨下需求計劃或追加計劃，沒有合理考慮公司因此承擔(dān)的機(jī)會成本序號 指標(biāo)名稱 考核辦法1 應(yīng)收帳款下降 3% 年末同比下降 3%3 產(chǎn)成品庫存降低 3% 年末同比下降 3%216。應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存反應(yīng)的都是經(jīng)營過程中的資金占用狀況，以年末節(jié)點(diǎn)值作為考核依據(jù)，不能全面反應(yīng)日常經(jīng)營狀況，應(yīng)改為過程指標(biāo)或以全年平均值進(jìn)行考核216。應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存占用都跟公司的銷售業(yè)績相關(guān)，不考慮銷售收入，單純要求絕對值降低比較片面，所以應(yīng)以與銷售收入的比例作為考核指標(biāo)PAGE－ 39Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源運(yùn)營管理總結(jié) —— 營銷管理市場需求 銷售計劃 產(chǎn)量計劃 裝試計劃 零組件 計劃 投料計劃 采購計劃倉儲下料外協(xié)供應(yīng) 器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算 入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計 工藝文件 工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn) 設(shè)定檢驗(yàn) 標(biāo)準(zhǔn)工裝、維修計劃 二級排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價 采購審價u “ 重銷售輕市場 ” ，缺乏對客戶與競爭對手系統(tǒng)的分析與研究，缺乏明確的營銷策略與競爭策略u 客戶關(guān)系管理職能分散，不利于有效提高和改善客戶滿意度u 營銷處與市場開發(fā)處多頭銷售，造成協(xié)調(diào)困難和內(nèi)部渠道沖突u 缺乏一支專業(yè)的銷售工程師隊(duì)伍PAGE－ 40Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.導(dǎo)讀 —— 生產(chǎn)管理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營管理 人力資源 管理營銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計量管理財務(wù)管理財務(wù)狀況分析PAGE－ 41Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，最終成為生產(chǎn)能力提高的障礙?毛坯總是出現(xiàn)問題，生產(chǎn)到中間的時候才發(fā)現(xiàn)有縮孔?毛坯和零組件在生產(chǎn)過程中總是在等熱處理；?有時候設(shè)備出現(xiàn)故障，總因?yàn)榫S修配件影響生產(chǎn)；?追加計劃和新品計劃影響生產(chǎn)計劃的編制和執(zhí)行；?與分廠配套的工裝和工藝資料有時也會影響分廠的生產(chǎn)；?生產(chǎn)準(zhǔn)備中，首件檢測可能會排隊(duì)，影響準(zhǔn)備效率；?產(chǎn)品熱處理的時間不確定，一周到一個月都有可能；?生產(chǎn)處為了使各分廠的生產(chǎn)能夠協(xié)調(diào)，在分廠之間、分廠和供應(yīng)處之間進(jìn)行了大量的協(xié)調(diào)工作?公司生產(chǎn)處已經(jīng)意識到了殼體的瓶頸問題，已經(jīng)制定了單獨(dú)的計劃來保證殼體能夠持續(xù)生產(chǎn)，但仍然會出現(xiàn)停工的問題；?零組件分廠總是在月初的時候更加注重產(chǎn)值，使勁帶產(chǎn)品，然后在月末的時候調(diào)整配套性，從一定程度上影響了公司作為整體的產(chǎn)出；?裝試分廠總是在月初的時候生產(chǎn)較為輕松，但到月末生產(chǎn)又特別繁重；?中央庫在制品庫存逐步增大。生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的現(xiàn)象表現(xiàn) 生產(chǎn)均衡性的現(xiàn)象表現(xiàn)?生產(chǎn)的均衡性問題導(dǎo)致公司不能夠有效利用瓶頸環(huán)節(jié)的能力，最終導(dǎo)致企業(yè)整體生產(chǎn)能力提高的停滯；?在計劃的協(xié)調(diào)性無法保證的情況下，生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)均衡，更談不上精益化生產(chǎn)能力提高問題PAGE－ 42Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題的核心是計劃問題計劃的調(diào)整改進(jìn)計劃的編制計劃的執(zhí)行?計劃的編制是一個對信息，按照既定的規(guī)則進(jìn)行處理加工的過程；?公司制定生產(chǎn)計劃的主要信息來源是：銷售計劃、在產(chǎn)情況、在制品庫存等；?信息的及時性和準(zhǔn)確性對計劃的編制非常關(guān)鍵；?信息處理的規(guī)則是按照零件分工表對銷售計劃進(jìn)行分解，并根據(jù)庫存和在產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)整，同時根據(jù)生產(chǎn)計劃和分廠上報的需求編制各類生產(chǎn)輔助計劃如：工裝計劃等。?公司的生產(chǎn)計劃由各分廠執(zhí)行?執(zhí)行的過程中生產(chǎn)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)?當(dāng)銷售信息、供應(yīng)保障、配套性等出現(xiàn)變化的時候會出現(xiàn)計劃調(diào)整?公司通過追加計劃履行計劃調(diào)整職能?與計劃的編制一樣，計劃的調(diào)整同樣是對信息的處理，所處理信息的類別也類似關(guān)注點(diǎn)：?計劃的編制效率?計劃的編制周期?計劃的準(zhǔn)確程度?計劃的具體程度?計劃之間的協(xié)調(diào)程度?計劃是否嚴(yán)格執(zhí)行?生產(chǎn)信息與銷售的溝通和反饋?計劃調(diào)整的根據(jù)和頻度?調(diào)整計劃編制的效率信息的反饋 ?看生產(chǎn)與實(shí)際的銷售需求是否相符，從質(zhì)量、產(chǎn)量、品種、交貨期等各個方面PAGE－ 43Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計劃編制的效率方面：計劃編制耗用的時間長，計劃下達(dá)的時間比計劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時間還要晚銷售計劃生產(chǎn)計劃必完計劃品種計劃投料計劃本月８日－本月１２日產(chǎn)品產(chǎn)量計劃本月１２日－本月１５日預(yù)排產(chǎn)計劃本月１５日－本月１９日本月２６日－本月２９日銷售預(yù)測匯總本月８日本月２６日 中央庫盤點(diǎn)工裝計劃裝試計劃 大中修計劃。 。問題提出 原因分析?編制計劃所需要的信息量龐大?計劃編制的自動化程度低，僅在 “ 將產(chǎn)品型號分解為零件 ” 環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了自動化?部門間協(xié)作較差，信息的收集消耗太多時間結(jié)果分析?編制計劃的前提條件在編制的過程中發(fā)生了很大的變化，且使計劃下達(dá)時間晚于計劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時間。使得公司不得不通過預(yù)排產(chǎn)計劃來進(jìn)行過度，并指導(dǎo)分廠安排生產(chǎn)。?計劃編制的效率從某種程度上影響了計劃的準(zhǔn)確性和具體性需要解決的困難?分廠、中央庫信息統(tǒng)計方面與生產(chǎn)處的合作?計劃編制自動化程度的提高PAGE－ 44Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)周期長，計劃編制效率低，使得計劃編制周期長，編制計劃的預(yù)測期提前，導(dǎo)致計劃與實(shí)際脫節(jié)生產(chǎn)周期 =從接到顧客訂單到發(fā)貨的時間 加工周期效率加工時間整個周期＝流程 下料 熱處理 毛坯 機(jī)加工 氮化 入庫耗用總時間 ７天 ７天 ７天 ７天 ７天 0天生產(chǎn)時間 1天 1天 34天 23天 0天產(chǎn)品的生產(chǎn)周期： 35天 加工周期效率： 25%以一個 100件批次的某項(xiàng)零件為例，不計算訂單處理、采購、產(chǎn)品裝試、發(fā)運(yùn)的時間，只計算某一零組件的生產(chǎn)時間增值作業(yè)，是對顧客價值和滿意度有貢獻(xiàn)或者滿足組織需要的作業(yè)。比如：產(chǎn)品設(shè)計、機(jī)械加工、產(chǎn)品交付等。非增值作業(yè)，是對顧客價值沒有貢獻(xiàn)或者是組織所不需要的作業(yè)。比如：等待、返修等。作業(yè) 采購 等待 下料 等待 熱處理生產(chǎn)準(zhǔn)備 加工 儲存 返修 裝試增值 √ √ √ √非增值但必須 √ √非增值 √ √ √ √?公司若要實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)，需要將生產(chǎn)周期縮短到客戶能夠忍受的訂貨周期的范圍內(nèi)PAGE－ 45Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計劃的完成率低，計劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度項(xiàng)目 K1 K2 K3 K4計劃 1 29 67 127完成 1 17 17 41完成率 100% % ％ %2023年 4月殼體分廠周計劃完成情況2023年 4月殼體分廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)調(diào)整：原因 涉及件號總數(shù)各種原因比例生產(chǎn)任務(wù)重，旬計劃協(xié)調(diào)后同意本月份不出（包括因某設(shè)備加工能力不足的情況） 32 58%原料或上工序產(chǎn)出問題（包括工藝資料未到位的情況） 12 21%工裝等輔助工具未到位 7 14%設(shè)備故障 4 7%原因分析?計劃提前期長?計劃編制本身只是在考慮庫存的情況下，根據(jù)銷售計劃進(jìn)行了分解，對于各分廠產(chǎn)能的準(zhǔn)確情況估算不足。?配套的供應(yīng)（包括外協(xié)）、上工序生產(chǎn)、工裝、工藝資料的配套不及時，沒有能夠同步推進(jìn)。?設(shè)備維修與生產(chǎn)計劃配合不足?無法認(rèn)定真正責(zé)任人，導(dǎo)致計劃考核失效解決的困難?生產(chǎn)計劃是公司整個計劃系統(tǒng)的核心，涉及的配套計劃繁多，且相互制約。如果某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，各個計劃都要調(diào)整，且下周期的計劃也會受到影響。最終的結(jié)果是問題擴(kuò)散到整個計劃系統(tǒng)?計劃的調(diào)整需要各環(huán)節(jié)大量信息的匯集，收集和處理信息的效率決定了計劃調(diào)整的效果周計劃的完成率為８０－９０％，月必完計劃為６０－７０％PAGE－ 46Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計劃的具體性方面：計劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具體時間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問題?計劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定具體的加工順序或時間的安排。序 件號 名稱 單位 必完 品種 備注１ R280012 端蓋 件 60 144計劃的準(zhǔn)確性無法保障，計劃肯定無法完成公司對分廠實(shí)行以產(chǎn)值為基礎(chǔ)的考核，且考核缺乏剛性?計劃本身并包含具體的產(chǎn)出順序、時間的內(nèi)容；?分廠會選擇產(chǎn)值較大，批量較大的產(chǎn)品優(yōu)先排產(chǎn)；?因?yàn)榭己说膶ο笾饕侵苡媱潱苑謴S會努力完成周計劃，同時努力提高自己的產(chǎn)值，這可能會使分廠的生產(chǎn)與公司的需要有差異?生產(chǎn)處控制生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的主要措施是：通過劃小計劃周期來確定產(chǎn)出的相對順序。公司由考核旬計劃變?yōu)榭己酥苡媱潯Ｖ苡媱澋闹贫ㄖ饕强可a(chǎn)處、分廠、營銷處之間的協(xié)調(diào)。?計劃的準(zhǔn)確性和具體性同時也影響了生產(chǎn)計劃與供應(yīng)、工裝、維修等計劃的協(xié)調(diào)性?營銷處沒有對產(chǎn)品產(chǎn)量計劃進(jìn)行具體排序。作為生產(chǎn)計劃的信息來源，銷售計劃的具體性影響了生產(chǎn)計劃的具體性?但銷售本身也無法對訂單進(jìn)行選擇，主要因?yàn)橐环矫鎸菊麄€制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無法核算訂單本身的價值PAGE－ 47Copyright 169。 2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計劃調(diào)度的層次太多，各級利益不一致，導(dǎo)致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計劃調(diào)度分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度 分廠計劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工? 層次太多造成信息溝通不及時，信息傳遞不準(zhǔn)確? 層次太多增加計劃編制周期? 層次太多造成協(xié)調(diào)會議多，協(xié)調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差? 入庫產(chǎn)值計獎辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進(jìn)而加劇了層次協(xié)調(diào)困難? 周計劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題? 由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時，生產(chǎn)處和分廠的計劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計劃本身的可執(zhí)行性很差? 必完、品種的多層次計劃及缺乏依據(jù)的多次計劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多考核辦法不合理計劃缺乏基礎(chǔ)PAGE－ 48Copyright