【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績(jī)效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工對(duì)自己的能力的評(píng)估也很重要 —— 組織一定要意識(shí)到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。26激勵(lì)理論 核心特征 對(duì)薪酬的影響 結(jié)論公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會(huì)產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會(huì)采取行動(dòng)去糾正這種不公平的感覺(jué)。工資 —— 績(jī)效相關(guān)很重要，績(jī)效增加一定要伴隨著工資增加。一定要清楚界定績(jī)效投入和期望的產(chǎn)出。員工是與其他人進(jìn)行比較來(lái)獲得自己薪酬是否充分的感覺(jué)。一定要明確界定績(jī)效測(cè)量，并且一定要讓員工能夠通過(guò)自己的工作行為影響績(jī)效。員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，會(huì)采取消極行為。公司對(duì)全體員工的績(jī)效工資的公平對(duì)待和前后一致很重要。既然員工是通過(guò)與他人比較來(lái)評(píng)估自己是否滿意，則相對(duì)工作是很重要。強(qiáng)化理論 報(bào)酬強(qiáng)化（即激勵(lì)和維持）績(jī)效。 沒(méi)有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。薪酬一定要緊跟績(jī)效?？?jī)效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵(lì)。薪酬可以強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)。薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。目標(biāo)管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)影響員工績(jī)效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績(jī)效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵(lì)。績(jī)效工資一定要隨時(shí)與完成績(jī)效目標(biāo)相配合。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績(jī)效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)體系?？?jī)效反饋很重要。薪酬支付取決于績(jī)效目標(biāo)的完成情況。代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工的績(jī)效。與績(jī)效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績(jī)效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績(jī)效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來(lái)調(diào)整。績(jī)效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)的工資。因而員工需要一種工資獎(jiǎng)賞（例如更高的工資）以作為接受績(jī)效工資的條件?？?jī)效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績(jī)效。對(duì)難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績(jī)效工資是最佳的薪酬選擇。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo) 相掛鉤。3。使用績(jī)效工資有可能需要支付更高的工資總額。，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段 (續(xù) )27 可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬（績(jī)效工資）與績(jī)效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。工作努力 高績(jī)效 有價(jià)值的回報(bào) 工資滿意度期望鏈 價(jià)值鏈如下圖所示：?jiǎn)T工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過(guò)員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績(jī)效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績(jī)效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績(jī)效的下降。28，由于與績(jī)效管理的脫節(jié)，激勵(lì)效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績(jī)效工資與崗位工資持平；部門副職的績(jī)效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級(jí)助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級(jí)助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)放年終獎(jiǎng)。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級(jí)別崗位設(shè)計(jì)了績(jī)效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒(méi)有與績(jī)效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎(jiǎng)金基本合理。29 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級(jí)別外沒(méi)有別的變化途徑；各級(jí)別工資幅度沒(méi)有重合X X 集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級(jí) )2023350040003000250045005000元15001000 12001500160020232600202330002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級(jí) )部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級(jí)助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級(jí)工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為 “窄帶跳板式 ”， “窄帶 ”是指每個(gè)崗級(jí)只分為三等，上升和下降的空間均不大； “跳板 ”是指級(jí)別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元AB CDEFG HIJK LM 崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級(jí)別應(yīng)該有合理的浮動(dòng)幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過(guò)工資的變化來(lái)承認(rèn)員工績(jī)效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過(guò)級(jí)別與級(jí)別之間的交叉形成 “階梯式 ”工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。30 薪酬的各組成部分對(duì)于員工的激勵(lì)目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵(lì)重點(diǎn)績(jī)效工資崗位工資附加工資按照崗級(jí)確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶基數(shù)為崗位工資的一定比例（級(jí)別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵(lì)工資，部分作為年度激勵(lì)工資；年終根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映基本生活保障，對(duì)員工能力的基本反映國(guó)家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對(duì)員工關(guān)懷的反映員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的反映績(jī)效工資崗位工資基本工資附加工資 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵(lì)效果； 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資的比例切合 X X 集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績(jī)效管理的相對(duì)弱化，實(shí)際上員工已經(jīng)把績(jī)效工資與崗位工資等同，造成績(jī)效工資的激勵(lì)效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。31 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié)32 小結(jié)綜上，我們對(duì)集團(tuán)公司績(jī)效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：績(jī)效管理體系中存在需要完善之處：252。集團(tuán)公司總部績(jī)效管理重要環(huán)節(jié) —— 績(jī)效考核缺失；252。集團(tuán)公司 總部的其他績(jī)效管理環(huán)節(jié)一直沒(méi)有健全；252?？?jī)效考核結(jié)果的使用范圍狹窄；252?？?jī)效管理組織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問(wèn)題：252。行政級(jí)別色彩濃厚；252。薪酬管理和績(jī)效管理分離；252。薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是 “窄帶跳板式 ” 。33A. 概述B. 現(xiàn)狀描述C. 診斷分析D. 我們的建議 34 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績(jī)效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié)35 —— 任職資格管理體系 崗位說(shuō)明書是人力資源規(guī)范化管理的一個(gè)重要的基礎(chǔ)性文件 ，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說(shuō)明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、 為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績(jī)效，提高員工薪酬滿意程度，并為員工的培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)，最終達(dá)到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他 崗位說(shuō)明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說(shuō)明書通常的步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對(duì)現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最后在此基礎(chǔ)上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說(shuō)明書，再根據(jù)具體情況對(duì)某個(gè)崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整的崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書任職資格管理體系薪酬管理體系 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系36 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績(jī)效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié)37 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略激勵(lì)預(yù)算與績(jī)效對(duì)接 戰(zhàn)略與預(yù)算對(duì)接愿景與戰(zhàn)略對(duì)接績(jī)效與利益對(duì)接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動(dòng)運(yùn)行模型績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績(jī)效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個(gè)組織或每位員工，而績(jī)效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解