【文章內(nèi)容簡介】 比較少的獎勵要好。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實現(xiàn)。員工對自己的能力的評估也很重要 —— 組織一定要意識到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。26激勵理論 核心特征 對薪酬的影響 結(jié)論公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。工資 —— 績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。員工產(chǎn)生不公平的感覺，會采取消極行為。公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。強化理論 報酬強化（即激勵和維持）績效。 沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。薪酬一定要緊跟績效?？冃繕?biāo)一定要得到薪酬的強化激勵。薪酬可以強化績效目標(biāo)。薪酬支付的時間和頻次設(shè)計很重要。目標(biāo)管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實現(xiàn)目標(biāo)與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。績效工資一定要隨時與完成績效目標(biāo)相配合?？冃繕?biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系?？冃Х答伜苤匾?。薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整?？冃ЧべY應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。員工不喜歡具有風(fēng)險的工資。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件?？冃ЧべY能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇?？冃繕?biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo) 相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段 (續(xù) )27 可變薪酬體系中強調(diào)變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。工作努力 高績效 有價值的回報 工資滿意度期望鏈 價值鏈如下圖所示：員工的期望鏈和價值鏈的達(dá)成是促成整個循環(huán)順利運行的關(guān)鍵步驟，正是通過員工的期望和價值實現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績效的下降。28，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設(shè)計了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎金基本合理。29 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合X X 集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級 )2023350040003000250045005000元15001000 12001500160020232600202330002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級 )部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點崗位等級工資最高點5500450050004000中間點 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為 “窄帶跳板式 ”， “窄帶 ”是指每個崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大； “跳板 ”是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元AB CDEFG HIJK LM 崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動幅度和適當(dāng)?shù)慕徊妫瑥亩ㄟ^工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成 “階梯式 ”工資，實現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。30 薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵重點績效工資崗位工資附加工資按照崗級確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、房貼、保健文娛、獨補托奶基數(shù)為崗位工資的一定比例（級別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵工資，部分作為年度激勵工資；年終根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位提供價值量的基本反映基本生活保障，對員工能力的基本反映國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對員工關(guān)懷的反映員工按照崗位要求工作，實際創(chuàng)造價值的反映績效工資崗位工資基本工資附加工資 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵效果； 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資的比例切合 X X 集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對弱化，實際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資的激勵效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。31 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié)32 小結(jié)綜上，我們對集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下：績效管理體系中存在需要完善之處：252。集團(tuán)公司總部績效管理重要環(huán)節(jié) —— 績效考核缺失；252。集團(tuán)公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全；252?？冃Э己私Y(jié)果的使用范圍狹窄；252?？冃Ч芾斫M織、制度、流程需要完善。薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問題：252。行政級別色彩濃厚；252。薪酬管理和績效管理分離；252。薪酬結(jié)構(gòu)特點是 “窄帶跳板式 ” 。33A. 概述B. 現(xiàn)狀描述C. 診斷分析D. 我們的建議 34 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié)35 —— 任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個重要的基礎(chǔ)性文件 ，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、 為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理，增加人力績效，提高員工薪酬滿意程度，并為員工的培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)，最終達(dá)到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他 崗位說明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常的步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最后在此基礎(chǔ)上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說明書，再根據(jù)具體情況對某個崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整的崗位說明書。崗位說明書任職資格管理體系薪酬管理體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系36 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié)37 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略激勵預(yù)算與績效對接 戰(zhàn)略與預(yù)算對接愿景與戰(zhàn)略對接績效與利益對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運行模型績效考核結(jié)果運用績效輔導(dǎo)績效計劃 績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運行的必要的組成部分，而績效計劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實施過程強調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個組織或每位員工，而績效計劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解