淺談中小企業(yè)成本控制問題(編輯修改稿)
2025-04-21 05:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 本的管理，達到實現(xiàn)企業(yè)長期目標的持續(xù)的動態(tài)的成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，同行業(yè)之間的競爭到最后關頭，無疑是形成了成本控制的競爭。成本管理的好壞往往決定著企業(yè)與競爭對手之間的成敗。因此優(yōu)秀的企業(yè)都能認識到成本控制不是以降低質(zhì)量為代價，而是在保證質(zhì)量的基礎上降低成本，唯有在工作流程上創(chuàng)新、在生產(chǎn)工序上創(chuàng)新來控制成本。因此，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設中特別重視以成本核算為基礎的企業(yè)管理體制的文化導向，從統(tǒng)一員工認識上花工夫，強調(diào)成本管理的重要性，激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。企業(yè)文化對于成本管理的影響作用也是具有深遠意義的。中小企業(yè)可以通過企業(yè)文化建設來彌補制度建設中的不足，從“要我節(jié)約”的被動式成本控制管理轉變?yōu)椤拔乙?jié)約”的主動型全員成本控制管理的良好管理氛圍。加強成本控制，必須建立健全有關的基礎性工作。成本控制的基礎性工作主要有以下項目：為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性,企業(yè)必須明確各級組織(廠部、車間、班組等)和各歸口職能管理部門(如財會、生產(chǎn)、技術、銷售、物資、設備等)成本控制方面的權限與責任,建立健全成本控制的責任制度。因此,企業(yè)要將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標,按其性質(zhì)和內(nèi)容進行層層分解,逐級落實到各個車間、班組和各個職能科室,實行分級歸口控制。各個歸口職能部門,既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標,也要負責完成企業(yè)下達的歸口指標,并進一步把歸口管理的指標分解下達到有關執(zhí)行單位和部門。從而形成一個上下左右、縱橫交錯、人人負責的成本控制體系。根據(jù)權、責、利三者結合的原則,在建立成本控制責任制的同時,必須賦予責任單位和部門以一定的經(jīng)濟權限和利益,使其有搞好本單位責任成本的相對的自主權。這些自主權一般的有壓縮流動資金定額的權限,以減少利息支出。上交多余固定資產(chǎn)的權限,以減少固定資產(chǎn)占用費和折舊費的支出。上交多余勞動力的權限,以減少工資支出。本單位獎金分配的權限,以調(diào)動職工的積極性。一切費用預算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準手續(xù)后才能支付,即使是原來計劃上規(guī)定了的,也要經(jīng)過申請和批準。這樣做,有利于一切費用在將要發(fā)生前再進行一次深入的研究,根據(jù)新的變化了的情況,再一次確定費用的合理性,以保證一切費用的使用效果。、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標準進行對比分析,這就需要有反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù),就要進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準確、齊全,需要有科學合理的收集方法和記錄方式,符合監(jiān)督程序的需要。數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線,迅速及時。匯總和整理工作要有科學合理的統(tǒng)一規(guī)定。以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理,通常是通過企業(yè)中的業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會議核算來實現(xiàn)的。積極開展一系列的“指標競賽”，降低成本技術攻關活動等。這是成本控制中帶有根本性的基礎性工作。注意開展這方面的活動，成本控制才有堅實的群眾基礎。重大項目成本對于企業(yè)的影響是非常關鍵和重要的,它的金額之大和年數(shù)之久是其它成本不能比的。往往一個重大項目可以上億或幾十億元人民幣,從它的策劃到完工往往需要兩到三年甚至于五年。同時也有一些重大項目在完成之前被放棄。一些重大項目會超支100%甚至200%為此制定出一整套的管理細則:對于股東老板們給予一定限制,讓他們的決策發(fā)布在企業(yè)成本控制分析研究之后,使他們更全面地了解該項目的各種因素、產(chǎn)生后果、成敗分析,更客觀地做出決策。同時,允許研究人員在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)重大問題時通過一定的途徑去建議、匯報,避免風險的發(fā)生。這種建議權和決策權都有賴于企業(yè)去明確一個健全的制度。企業(yè)必須擁有一套完整的重大項目研究制度,并設立專職部門派專業(yè)人員作此類預測工作。由于工作面非常的廣闊,所以筆者認為派出的專業(yè)人員應該既有專業(yè)財務人員、專業(yè)技術人員和高級管理人員,以加強對重大項目的研究這些專業(yè)人員定期和不定期地提醒大家關心該項目的“底線”利潤,分析過程指標。用現(xiàn)實性的考慮推動項目的實施對于那些毫無盈利希望的項目,建議決策層果斷總中止,因為不管該項目已經(jīng)投入了多少人力、物力、財力,其實都是無法挽回的沉沒成本,在考慮是否下馬時,不能作為參考條件沉沒成本是職業(yè)依法生或承諾、無法回收的成本支出,如因失誤造成的不可回的投資。沉沒成本是一種歷史成本,對現(xiàn)有決策而言是不可控成本,不會影響當前行為或未來決策。從這個意義上說,在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。一般說來,持有現(xiàn)金是企業(yè)的實力象征,是企業(yè)較強償債能力和較高信譽的表現(xiàn)。但并不是企業(yè)擁有的現(xiàn)金越多越好,企業(yè)持有過量先進會導致資金閑置,不能使企業(yè)資金發(fā)揮最大的使用效力。一般而言,現(xiàn)金周轉率(次數(shù))越大越好,說明現(xiàn)金流轉快,現(xiàn)金利用率高,收回現(xiàn)金沒有被長期閑置,而又被投入到企業(yè)經(jīng)營之中。而目前大多數(shù)企業(yè)正處于營運資金運轉正常、大項目投資的資金充裕的黃金階段。上百億的資金只能在銀行賺取低回報的存款利息,這是一個嚴重的浪費、以企業(yè)的實力完全可以去尋找更多的投資獲取更大的利潤,讓每一筆錢發(fā)揮最大效用。在總部專門設立專項調(diào)研室,在財務部設立專人去研究過剩資金的投資方向及各種投資對策。在可控風險范圍內(nèi)適當操作,根據(jù)財務穩(wěn)健性原則,確定現(xiàn)金的最佳持有額度,分析出的資金閑置時間來投資,既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營又可提高資金成本的利用率,例如購買金融產(chǎn)品、項目投資等?？傊?企業(yè)的資金運用是一個可以挖潛的方向,財務部有關專業(yè)人員在適當?shù)臋嘞迌?nèi)完全可以給予做出投資評價?？梢圆捎玫姆椒ㄓ?報酬率法、回收期法、周轉期法,可視資金情況而定。，建立完善的成本管理信息系統(tǒng)信息技術使現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理發(fā)生了很大的變化?，F(xiàn)代成本管理信息被用于制定價格，改變產(chǎn)品或服務承諾，及時更新生產(chǎn)規(guī)模，決定新的營銷方
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