淺談中小企業(yè)團隊管理(編輯修改稿)
2024-10-16 00:09 本頁面
【文章內容簡介】 成各類跨部分的團隊。 IBM、 GE、 ATamp。T 等至公司，所擁有的團隊均達百個之多。 同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā) 777 客機過程中，先 后組建了 235 個團隊，其中大部門團隊都是由波音公司職員和其他公司 (包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設計職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見 ?? 在整個過程中，項目的改進工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。 團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建， 第 6 頁 共 10 頁 一旦完成工 作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進工藝流程，團隊均可把多種上風、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。 二、中小企業(yè)團隊管理存在的問題 相對于大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在發(fā)展過程中要面對更多的融資困難、資訊閉塞、技術落后、人才相對缺乏、經(jīng)營機制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問題，這些客觀因素無不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有個影響中小企業(yè)興衰成敗的 關鍵因素卻往往被人們所忽略 —— 如何構建企業(yè)團隊，使團隊真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為中小企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。具體而言，我國中小企業(yè)在團隊管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面： （一）團隊統(tǒng)一目標未能達成完全一致 每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向 成熟 后，領導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺 目標迷失 的同時其自身的價值觀、 個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。 （二）“團隊規(guī)則”與團隊建設的矛盾 一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊內每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領導就需要不斷協(xié)調新團隊成員關系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反 應能力，這也延緩影響外 第 7 頁 共 10 頁 （三） 企業(yè)團隊管理缺乏有效的激勵 企業(yè)團隊管理激勵不是搞平均主義，團隊的激勵要堅持公平原則，要根據(jù)不同團隊成員為團隊做出貢獻的大小以及團隊成員的利益需求來進行合理激勵。這是由于不同層次的人的利益需求是不完全一樣的。作為企業(yè)團隊管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富
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