淺談中小企業(yè)績效管理畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-07-17 00:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，20世紀70年代以來，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們在微型電腦、信息系統(tǒng)、半導體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。 抵御經(jīng)營風險的能力差；資金薄弱，籌資能力差 在中國經(jīng)濟中，與世界情況相比，中國是商業(yè)銀行提供流動資金比例最高的國家之一，流動資金也是有風險的，比如產(chǎn)品是否能夠銷售出去。但是在中國形成這么一個概念，就是流動資金可以完全依靠銀行，中國流動資金占GDP70%以上，有些國家只有中國的一半左右，還有的只有中國的1/3。3 中小企業(yè)績效管理中存在的問題 績效管理認識上的偏差 從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊對于績效管理的實施, 許多中小企業(yè)的高層領導只是給予一般的支持, 聽聽匯報, 做做指示而已, 剩下的工作全部交給人力資源部, 僅僅將它視為人力資源管理方法,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓, 往往采取回避應付的態(tài)度。 各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或?qū)荚u制度不信賴, 執(zhí)行不力, 或因評估者缺乏執(zhí)行的技巧能力, 以致影響績效考核結(jié)果的準確性。 而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施, 而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關技能和應有的培訓, 過分關注文檔的管理等基礎性工作。 把績效考核等同于績效管理許多中小企業(yè)的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結(jié)果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據(jù), 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調(diào)員工個體的績效考核, 忽視企業(yè)整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業(yè)經(jīng)營者更多地關心考核結(jié)果, 而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。 績效考核的標準設計不科學傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且由于只將注意力集中在利益分配上從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較找出差距，進一步改進工作，不斷提高績效。 計劃制定不合理 制定程序不合理在實際操作中, 各職能部門經(jīng)理及業(yè)務部門主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上, 直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內(nèi)應完成的各項工作的人, 由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。 績效指標設置不科學很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解, 設計考核指標體系, 在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中, 指標的設計缺乏動態(tài)性。隨著中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標要進行相應的調(diào)整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應的變化。但很多中小企業(yè)設計的考核指標未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的調(diào)整進行相應的調(diào)整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具, 中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的, 方向一致的績效目標與指標鏈。 缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系 績效溝通不足在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人風格有關。有的領導喜歡一竿子到底, 什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力。 有的領導則凡是看結(jié)果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協(xié)同作用較差, 缺乏有效配合。 績效考核體系不科學許多中小企業(yè)熱衷于西方績效管理理念和方法, 而不考慮對企業(yè)的適用性, 只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗或模塊生搬硬套, 結(jié)果導致水土不服。實踐中, 有些中小企業(yè)往往沒有從績效考
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