人才梯隊建設-人力資源管理(編輯修改稿)
2024-11-27 19:45 本頁面
【文章內容簡介】 內部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。） 人才梯隊建設的誤區(qū) 在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面： “人盯人 ”的后備計劃： 即一個管理崗位確定一到 兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。 似是而非的后備人才評價標準： 企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；年度績效考核綜合評分為 B 級 以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高 …… 這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。 “伯樂 ”與 “千里馬 ”： 國內企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn) “千里馬 ”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。 如何建設領導人后備梯隊 據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領導人 后備梯隊。 原則一：專注于發(fā)展 這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發(fā)展為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均
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