【文章內(nèi)容簡介】 。左右他們的不是對蒼生的愛，而是青史留名的沖動。西方最前衛(wèi)的管理學實踐，把管理者定義為精神教練或牧師，不是沒有根據(jù)的。缺乏愛心做不了成功的精神教練和牧師?！?漂亮形式有了正義和愛心，還不一定使你的批評為人接受。你是否對受批評者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對方的角度去把握事情的前因后果？是否能關(guān)照他的人格與自尊？你是否一貫誠懇一語中的？在這里，得有點“格物致知”的基本功。有些高層管理者，不放過任何一個機會去顯示自己，在本沒有體系的地方強行構(gòu)造體系。信息量最大的話本來就一句，他偏要在那里旁征博引，以強化批評的說服力。結(jié)果常常自己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒有實現(xiàn)強化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。聽這種人宣講猶如受刑，因為他楞要糟蹋你的時間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無力。在看似嚴謹?shù)倪壿嬛校非蟮闹皇切问缴系钠?，卻把重要的東西放到了一邊。人世間每一個事象都是立體的，不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的判斷。從不同角度看批評，有全然不同的感悟和結(jié)論。對一個還要往前走的人來說，他必須還能聽到并聽進批評。當然，人要守得住自己的原則，不能把所有的批評都當成了指路器。那樣，你跟著所有的批評轉(zhuǎn)圈圈，將無所適從，最后一事無成。 您會有效授權(quán)嗎？《經(jīng)理人》文/柏陽（）現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題?！?如何授權(quán)▲授權(quán)80%的工作通過對主管的工作盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標下達、人事的獎征懲權(quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業(yè)務工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。 因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責有一個明確，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。需要著重說明的是：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權(quán)時他以為責任同權(quán)利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任?！科淠?，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權(quán)方式。制約授權(quán)：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。彈性授權(quán)：當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，這類員工通常是公司的中層骨干。主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者。充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工（一般是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象）。對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個階段是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于3階段，能達到充分授權(quán)的只是一小部分員工。▲系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干?！睕]有明確的標準界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領導的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權(quán)，通常包括：明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務目標，說明授權(quán)范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告，指標他們大力配合。傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程度、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等?！?授權(quán)控制授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保障。目標控制A、要依據(jù)工作目標和績效標準進行過程控制，如果目標任務很大、周期很長，可把目標分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報告工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，保證授權(quán)是沿預定軌道前進。態(tài)度支持對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。獎懲措施A、當部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導，再配以相應的物質(zhì)獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。B、授權(quán)撤回，當下屬行為已遠遠偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴重損失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務時，主管這時應立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失?！?授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當任務結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達成了預期效果；如果是，應當予以肯定和推廣。如果沒能達到預期效果，就應該進行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段，有以下幾種：被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務根本無意愿；B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負重；C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。 二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。授權(quán)者的自我評估：當授權(quán)者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設計和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應有的魔力。經(jīng)理人Vs培訓師：培訓是一種壓力 《經(jīng)理人》文/曾林（）統(tǒng)計表明，44％的員工會在培訓機會少的情況下，可能在1年之內(nèi)更換工作。如果我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，他會跳槽，或者他的產(chǎn)量比、效率，都會降低。下面我們來傾聽4位知名經(jīng)理人和3位專家關(guān)于培訓的對話?！?員工對IBM最大的評價是培訓IBM蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪：要談到我們的員工對IBM最大的評價是什么呢？我相信很多人都會和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓。很多新來的的同事都問我怎樣在這樣的大公司里成功？我想起以前所說的學好數(shù)理化，走遍天下都不怕，一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學識比較高，學歷高，以前有很好的業(yè)績，他就認為可以在大公司了生存或發(fā)展，我覺得并不見得。在我看來，你對自己的信心，你對自己的發(fā)展，能否保持一種健康的心態(tài)，關(guān)鍵在于你是否每天都能學點東西？不管你的工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺得只要大家有一個學習的心態(tài)，那就一定會有機會成功。以IBM為例，我們每年新年的第一天 （一）要求各個業(yè)務部門的各個員工都要做個人業(yè)務的承諾，自己給自己設定目標，這個目標是非常嚴肅的，到年底的時候它直接影響到你的薪水，你職務的升遷?！　。ǘ┮髥T工做另外一個計劃，叫做個人技能發(fā)展。這兩個計劃合在一起，我們叫做PDCIDP。這兩個計劃就相當于一文一武，一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務表現(xiàn)時，我們要求經(jīng)理一定要談這個員工是不是有一個學習的過程，若他沒有任務到底是什么原因，是他的主觀的不適應還是學習，當然這個學習包括團隊的磨合，也包括所謂的professional職業(yè)性的學習，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持平衡的發(fā)展?！?只使用人，不培訓人北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯：我有一個很大的困惑，就是在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進行培訓，那么他沒有感到他在這個企業(yè)呆下去，能學到東西，覺得在這個地方值。IBM人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講這個問題，就是IBM的員工走了又回來了，而且有些人的工資還比以前低了，回來只是因為有一個受培訓的機會。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后就離開這個企業(yè)。我們講學習很重要，學習型企業(yè)，但很多學習型企業(yè)都沒有把學習和人力資源的培訓和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來?；隋X但沒有達到原來預期的目標。具體舉一個案例，比如說朗訊，還有一些其他的公司，他們存在許多問題，但他們培訓很好，像Motorola還有Motorola大學。培訓沒有和企業(yè)結(jié)合在一起，單純搞培訓，把戰(zhàn)略忽視了，本身也達不到目標。北大MBA班里有好幾個Motorola的人，我們就問他們：Motorola有Motorola大學，你干嘛還來MBA學習？他們說Motorola大學培訓的是很具體的很具體的業(yè)務，需要什么就進行什么的培訓。而讀MBA，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補的，不是沖突的?！?企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)變成了負債郭陽道，著名培訓講師，曾任可口可樂臺灣及北京地區(qū)總經(jīng)理：從今年底我們接觸的企業(yè)來看，因為不是像IBM這樣大的規(guī)模、有系統(tǒng)，但這些企業(yè)已經(jīng)開始重視培訓，而且還外包，他們要提供一個系統(tǒng)的培訓，有一筆預算，全年度的來進行。以前很多企業(yè)對西餐還不熟悉的時候，也是看看哪一個好，然后到處去嘗試一下?，F(xiàn)在都很清楚應該是一個系統(tǒng)的培訓，不是人到餓的時候才去隨便點些東西，否則員工是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。像很多公司，招人來的時候都經(jīng)過一套系統(tǒng)程序，肯定都是招好的人進來，但是為什么工作了幾年之后就說這個人不勝任，其實真正的問題就是你有沒有給他發(fā)展，雖然公司提供一些機會給他，但是還要有些輔助的。這個人以前是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，但如果企業(yè)沒有給他成長的話，他會變成一個負債。若公司每年以25~35％的增長速度，但是人沒有什么成長，因為他在重復他過去的知識的結(jié)構(gòu)。這到底是他個人的問題還是企業(yè)的問題？※ elearning是解決培訓的有效途徑中國工商銀行教育部電教處副處長張都興：培訓只是解決人才素質(zhì)的一個方面，解決培訓的途徑也有好多，比如說elearning，探討性的face to face的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓的方式?jīng)]有哪個比哪個更好，也沒有哪個比哪個更差。只是某些培訓的項目、某些培訓對象、某些培訓課程用哪種方式，或者從經(jīng)濟的角度，或者從方便的角度，更適合。所以從1999年開始，工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個網(wǎng)絡，我們叫網(wǎng)絡遠程教育，也可以叫elearning，這個區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)在基本上通過網(wǎng)絡學習，我們?nèi)珖摹⒏鱾€省的管理層都可以通過這個內(nèi)部網(wǎng)絡，從網(wǎng)上學習我們的培訓課程?！?培訓對每個人都是壓力思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)部技術(shù)總監(jiān)隋成巖：我們在國內(nèi)宣講和推廣電子學習的理念的時候，經(jīng)常會遇到把電子學習和遠程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學習，對方就說，遠程教育我們都搞好多年了，不用談了。其實電子學習和我們所謂的distance training是不一樣的。我們講的elearning是借助互聯(lián)網(wǎng)這個手段，但更重要的是它是一個系統(tǒng)。它非常強調(diào)對學習的管理，對你學習歷史和過程的追蹤和管理。剛才談到很多training培訓的時候，都談到培訓很重要，而且員工很喜歡培訓，但其實在CISCO公司，培訓是一種壓力。CISCO公司CEO錢伯斯說：今天，生活中有兩個最大的平衡器，一個是internet，一個是education。而elearning恰恰是把這兩者結(jié)合起來的一個東西，來解決培訓的問題。我們現(xiàn)在基本上是超過80%的課程都在網(wǎng)上實現(xiàn)了。我們有一個統(tǒng)計，從費用講，第一個先說費用，比較一門參加老師上課的課程，會降低40%~60%?！?培訓有4個階段金明，著名培訓講師，曾任DELL中國區(qū)副總裁、安達信中國區(qū)總裁：我