【文章內(nèi)容簡介】 ●豐富發(fā)展 □當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，要不失時機(jī)地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容及形式 組織文化 21:22 管理環(huán)境 40 第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成 第二節(jié) 外部環(huán)境因素 第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 第三章 管理環(huán)境 21:22 管理環(huán)境 41 一、研究意義 （一）環(huán)境是組織系統(tǒng)生存和發(fā)展的必要條件 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 （二）環(huán)境制約組織系統(tǒng)的內(nèi)容 經(jīng)營者進(jìn)行決策的依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃的前提 （三）環(huán)境對管理過程具有巨大的影響作用 21:22 管理環(huán)境 42 二、分析方法 （一）識別環(huán)境的不確定性程度 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 （二）時刻關(guān)注組織的行業(yè)環(huán)境 （三）內(nèi)外環(huán)境綜合分析 21:22 管理環(huán)境 43 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 靜態(tài)（穩(wěn)定） 動態(tài)（不穩(wěn)定） 簡單 Ⅰ 低不確定性 ①外部環(huán)境要素少，且要素相似 ②要素維持相同或緩慢變化 Ⅱ 高 —中程度不確定性 ①少量外部環(huán)境要素，且要素相似 ②要素常常變化且不可預(yù)測 復(fù)雜 Ⅲ 低 —中不確定性 ①大量的外部環(huán)境要素，且要素不相似 ②要素維持不變或緩慢變化 Ⅳ 高不確定性 ①大量外部環(huán)境要素，且要素不相似 ②要素常常變化且不可預(yù)測 （一）識別環(huán)境的不確定性程度 21:22 管理環(huán)境 44 21:22 管理環(huán)境 45 二、分析方法 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 （二）時刻關(guān)注組織的行業(yè)環(huán)境 1. 研究現(xiàn)有競爭對手 2. 研究潛在競爭對手 3. 分析替代品廠家 4. 研究用戶 5. 研究供應(yīng)商 21:22 管理環(huán)境 46 21:22 管理環(huán)境 47 21:22 管理環(huán)境 48 21:22 管理環(huán)境 49 21:22 管理環(huán)境 50 ● 世界上有 3種類型的公司： ，我們跟著改變的叫追隨者； 2. 我能預(yù)見到哪些改變，這叫生存者； 3. 最厲害的是自己創(chuàng)造改變； ● 三流的公司賣產(chǎn)品； 二流的公司生產(chǎn)產(chǎn)品； 一流的公司開發(fā)產(chǎn)品 21:22 管理環(huán)境 51 21:22 管理環(huán)境 52 21:22 管理環(huán)境 53 21:22 管理環(huán)境 54 二、分析方法 第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法 （三）內(nèi)外環(huán)境綜合分析 ——SWOT分析法 （也稱 TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法 20世紀(jì) 80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 21:22 管理環(huán)境 55 S —— 優(yōu)勢（ Strengths） W —— 劣勢（ Weaknesses） O —— 機(jī)會（ Opportunities） T —— 威脅（ Threats） 【 SWOT分析法 】 SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 通過 SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。 21:22 管理環(huán)境 56 21:22 管理環(huán)境 57 21:22 管理環(huán)境 58 21:22 管理環(huán)境 59 21:22 管理環(huán)境 60 【 科爾尼 SWOT分析 】 21:22 管理環(huán)境 61 21:22 管理環(huán)境 62 【 管理案例 】 福特汽 車 公司的內(nèi)外部 環(huán) 境分析 此案例展示了福特汽車公司的外部環(huán)境分析，包括競爭分析和環(huán)境的監(jiān)測與預(yù)測。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競爭狀況，然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對競爭的反應(yīng)。在作出對環(huán)境監(jiān)測和預(yù)測的估計后，最后在這些外部條件的基礎(chǔ)，得出了福特公司的優(yōu)勢（ strengths）、劣勢（ weakness）、機(jī)會（ opportunity）和威脅（ threats） (SWOT)的分析。福特公司的其它優(yōu)勢和劣勢將會在以后的章節(jié)案例中通過內(nèi)部組織分析得出。 21:22 管理環(huán)境 63 【 管理案例 】 一、行業(yè)競爭主要力量 在競爭對手、新加入者的威脅、供應(yīng)商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中，這些影響行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。 1. 在競爭對手中爭取有利位置 下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：三家主要的美國大公司 —— 福特（ Ford）、通用汽車公司（ GM）、克萊斯勒公司（ Chrysler）和三家主要的日本公司 —— 本田（ Honda）、豐田（ Toyota）、日產(chǎn)（ Nissan）。 （ 1）在 20世紀(jì) 80 年代后期和 90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢，人們采用折扣和其它的優(yōu)惠政策以刺激消費(fèi)增長。 （ 2）日本公司更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。 21:22 管理環(huán)境 64 【 管理案例 】 表 1 幾大汽車公司的銷售額 公司 /財政年度末 汽車銷售額（百萬） 通用 / 福特 / 82193 克萊斯勒 / 30650 豐田 / 39080 日產(chǎn) / 29717 本田 / 18527 21:22 管理環(huán)境 65 【 管理案例 】 （ 3）與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。 （ 4）美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。 （ 5）日本公司正在大量投資美國工廠以避開進(jìn)口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在 1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。 21:22 管理環(huán)境 66 【 管理案例 】 2. 新加入者的威脅 （ 1）此時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。 （ 2）汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長，使得新進(jìn)入市場的可能性越來越小。機(jī)器人和其它自動化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實(shí)施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。 （ 3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場的威脅， 1990年美國車的平均經(jīng)濟(jì)油耗為 里 /加侖。 21:22 管理環(huán)境 67 【 管理案例 】 3. 供應(yīng)商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作