【文章內(nèi)容簡介】 A轎車 2（ 20） 10（ 80） 8（ 40） 7（ 35） 5（ 15） 5（ 5） 195 B轎車 9（ 90） 6（ 48） 5（ 25） 6（ 30） 8（ 24） 6（ 6） 223 C轎車 8（ 80） 5（ 40） 6（ 30） 6（ 30） 4（ 12） 6（ 6） 198 D轎車 9（ 90） 5（ 40） 6（ 30） 7（ 35） 6（ 18） 5（ 5） 218 E轎車 5（ 50） 6（ 48） 9（ 45） 10（ 50） 7（ 21） 7（ 7） 221 F轎車 10（ 100） 5（ 40） 6（ 30） 4（ 20） 3（ 9） 3（ 3） 202 結(jié)果：我們購買轎車決策中應(yīng)該選擇綜合評價最高的 B轎車作為最終的方案 45 【 思考題 】 選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ ?在抉擇時要注意： ?不要一味追求最佳方案 ?在最終選擇時 ， 應(yīng)允許不作任何選擇 。 ?任何方案均有風(fēng)險 決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。 46 執(zhí)行方案 ?1)資源保障 :數(shù)量和種類 、 協(xié)調(diào)搭配 、 獲取短缺資源的經(jīng)濟性和可能性； ?2） 做好職工的工作 – 分解目標 ， 實行目標責(zé)任制 – 授權(quán) ， 責(zé)權(quán)對等 – 設(shè)計合理的報酬獎懲制度 47 評估效果 ?目的： 找偏差 ?方法： 實際執(zhí)行的效果與方案最初設(shè)立的目標進行比較 ?原因： ?決策過程偏差 ——調(diào)整決策方案，符合組織實際和環(huán)境的變化。 ?執(zhí)行偏差 ——加強監(jiān)控和制定切實有效的措施。 48 【 思考題 】 按此程序作出的決策是否就是正確的決策？ ?按科學(xué)的程序進行決策并不能夠保證決策結(jié)果就是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進行決策。 ?決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。 ?因此，要提高決策的正確性，就必須提高決策時所依據(jù)的信息量，依據(jù)群體信息進行決策。 49 （二）影響決策的因素 環(huán)境因素 環(huán)境的特點 對環(huán)境的習(xí)慣 反映模式 穩(wěn)定與否？ 市場結(jié)構(gòu)： 以壟斷或競爭？ 50 ?過去的決策 ?過去成功決策：有益的借鑒 ?過去失敗的決策：心理陰影、消極影響。 ?決策者對待 風(fēng)險的態(tài)度 ?決策是有風(fēng)險的？為什么？ ?倫理 ?組織文化 ?保守、進取、抵御 51 透視：文化特質(zhì)對決策風(fēng)格的影響 ?決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。 ?日本人： – 日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 – 日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點。 – 制定決策前，日本企業(yè)的 CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。 – 由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。 52 ?法國： – 普遍以獨裁方式制定決策。 – 德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。 – 在德國組織上中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。 ?瑞典： – 更宣于進取性，主動提出問題，并且不怕風(fēng)險。 – 瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。 53 ?印度： ?權(quán)力差距高、不確定性規(guī)避程度高。 ?高階管理者做決策、保守的決策。 ?瑞士： ?權(quán)力差距低、不確定性規(guī)避程度低。 ? 低階管理者和員工參與決策、風(fēng)險決策。 54 ? 日本： ? 服從、合作；群組決策。 ? 高階管理者搜集大量信息 ,在會議中建立共識 ,達成決策。 ? 員工工作保障高，決策注重長期觀點。 ? 法國： ? 獨斷的決策、規(guī)避風(fēng)險。 ? 德國： ?文 化重結(jié)構(gòu)和秩序。 ? 組織訂有詳細的規(guī)則和法令 ? 管理者責(zé)任清楚，層層負責(zé)。 55 ?時間 ?時間敏感性和知識敏感性 56 [思考題 ]如何才能使決策基于群體信息？ ?決策者要有自知自明，愿意聽取他人的意見。智者千慮，必有一失。 ?拓展信息接觸面，建立專家顧問團，拿錢買意見和信息。 ?建立法人治理結(jié)構(gòu)和總裁辦公會議制度，以制度保證重大決策基于群體信息。 ? 授權(quán)最了解情況的人負責(zé)相關(guān)問題決策，并據(jù)此建立相應(yīng)的責(zé)任和分配制度。 57 第四節(jié) 決策方法 ?一、集體決策方法 ?二、有關(guān)活動方向的決策方法 ?三、有關(guān)活動方案的決策方法 58 一、 集體決策方法 ?思考：集體決策優(yōu)點和缺點？ 59 群體決策的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 1. 完全的信息和知識； 2. 三個臭皮匠勝過諸葛亮； 3. 提供更多的經(jīng)驗和觀點； 4. 可以開發(fā)更多的可行方案 (alternatives)； 5. 提高解決方案的接受程度； 6. 增加正當性。 1．費時； 2．少數(shù)人壟斷； 3．服從的壓力； 4． “ 從眾現(xiàn)象 ”（ group think），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像； 5．模糊的責(zé)任。 60 ?為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個方面： ?從總體上看，群體決策比個人決策好； ?要明確評估準則。在決策速度方面，個人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個人決策；在決策效率方面，個人決策優(yōu)于群體決策； ?在群體決策規(guī)模的大小上看，一般 5～ 15人較適宜，不少于 5人， 7人最能發(fā)揮效能。 61 —— 經(jīng)理們?yōu)榱瞬蹲届`感，因此會去集思廣益。英國心理學(xué)家奧斯本 1939年首次提出 頭腦風(fēng)暴法： 62 （ 1）各抒己見，不作評論：在開會時，絕對禁止對別人的建議或意見指手劃腳，橫加批評，以減少禁區(qū)； （ 2）奇思妙想，暢所欲言，任何想法不必講清理由，越開放越好，沒有什么心理負擔或壓力； 63 （ 4） 補充完善： 為了激發(fā)一連串的靈感 ， 歡迎和鼓勵協(xié)調(diào)別人的各種看法 ， 演變成新的見解 。 （ 3）多多益善： 數(shù)量高于質(zhì)量，只要是獻計獻策，總有一些點子能派上用場； 特點 :倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間： 2小時；參加者： 56人 64 2）名義小組技術(shù) （ Nominal group technique） ?條件： 對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧。 ?獨立提案 ?逐個陳述方案 ?群體評議 ?投票優(yōu)選 65 3）德爾菲方法（蘭德公司提出） ? 時間： 20世紀 60年代初美國蘭德公司的專家們提出 ? 目的： 為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種群體決策方法。 ?方法： – 獨立提案 – 中心評議 – 反饋方案 – 改進方案 66 德爾菲法的實施步驟 確定調(diào)查目的 擬定調(diào)查提綱 選擇專家 20人左右 通訊方式 征詢意見 歸納分析意見 反寄給專家 專家再次 提出意見 基本 一致 67 ?優(yōu)點： 既能發(fā)揮專家會議集思廣益、取長補短的優(yōu)點，又能避免權(quán)威人士的意見影響他人或礙于情面不愿意發(fā)表與其他人不同的意見或出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面意見的缺點。 ?缺點： 就是耗時太長。