【文章內(nèi)容簡介】 勢(shì)，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢(shì)。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相對(duì)簡單?？梢酝ㄟ^行業(yè)平均業(yè)績估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績的價(jià)值，還可以通過比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者通過投入成本的差別來估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。 評(píng)價(jià)核心能力 是否與公司的價(jià)值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價(jià)值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場(chǎng)回報(bào)的行動(dòng)相關(guān)。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價(jià)值?？蛻舨粫?huì)購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。 一個(gè)將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會(huì)投資于一線執(zhí)行能力。 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)技能的持有者驅(qū)動(dòng)公司的主要決策。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。 寶潔公司（ Procter amp。 Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個(gè)公司的所有決策中施加占重要的影響。 有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。一個(gè)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時(shí)被幾個(gè)功能驅(qū)動(dòng)，在一個(gè)時(shí)期， CEO只能選擇一個(gè)，至多兩個(gè)能力來發(fā)展。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時(shí)相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個(gè)小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個(gè)公司以獲得所需的技能。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 通過循序漸進(jìn)的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。同時(shí)解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 例 證 一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時(shí)進(jìn)行了 60多項(xiàng)改革。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了 15%。 預(yù)期收益 任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。 循序漸進(jìn)的 演化方式 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個(gè)專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時(shí)間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。 優(yōu)勢(shì) 是允許核心能力在一個(gè)培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個(gè)組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時(shí)，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機(jī)會(huì)，經(jīng)理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中，由大量的補(bǔ)充性的組織系統(tǒng)（如激勵(lì)和知識(shí)系統(tǒng)）支持和促進(jìn)這一能力行為。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會(huì)帶走他們的技能，所以特別難于模仿。 在能力驅(qū)動(dòng)的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動(dòng)因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。因?yàn)橥耆恼蠒?huì)割裂或破壞這些系統(tǒng)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購方式要有合適的公司可供購買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。 ? 采用循序漸進(jìn)的方式可能會(huì)難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會(huì)自動(dòng)地影響公司的核心層。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進(jìn)的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團(tuán)隊(duì)或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢(shì)。 在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。公司的性質(zhì)和能力會(huì)決定這種利弊平衡： 采取主要變革項(xiàng)目而取得成功的公司傾向于循序漸進(jìn)的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會(huì)選擇培育的方式。 保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價(jià)值上。至少不應(yīng)因?yàn)闆]有投入注意力，隨著時(shí)間的流逝能力逐漸消退。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會(huì)逐漸流失。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從公司挖人或人員流失，也會(huì)影響公司的能力。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會(huì)退化。如果公司高級(jí)經(jīng)理不能監(jiān)督這些個(gè)人行為，則這些行為可能會(huì)逐漸侵蝕公司的能力。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對(duì)于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對(duì)其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對(duì)意義上，而是與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力相關(guān)。 有一小部分公司擁有核心能力 。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。 而對(duì)于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。 他們必須開發(fā)核心能力 。 公司保持長期增長和發(fā)展所需的能力 ? 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)（ privileged assets） ? 可增長技能（ growthenabling skills ） ? 特殊關(guān)系（ special relationships ） 公司要保持長期的增長和發(fā)展，不僅需要具有出色的營運(yùn)能力，還要具備以下三個(gè)方面的技能： 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn) 營銷網(wǎng)絡(luò)： 一個(gè)企業(yè)可以利用其營銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。 品牌及信譽(yù)： 過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。 客戶信息： 擁有各類不同類型的客戶的詳細(xì)信息對(duì)擴(kuò)大銷售量是十分重要的，其中一些最有價(jià)值的信息包括顧客的購買習(xí)慣和需求。 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有形或無形的資產(chǎn)。主要包括： 可增長技能 一個(gè)企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風(fēng)險(xiǎn)管理及資本管理這樣常用的可增長技能會(huì)在啟動(dòng)和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢(shì)。雖然一個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營運(yùn)技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場(chǎng)或經(jīng)營單位之間傳遞。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經(jīng)營單位。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會(huì)代價(jià)高昂，風(fēng)險(xiǎn)重重。而成功的購并則會(huì)加速增長，減少成本。能以吸引人的條款進(jìn)行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢(shì)。 籌資及風(fēng)險(xiǎn)管理技能： 擁有高超的籌資和風(fēng)險(xiǎn)管理技能可以使公司以其他公司所無法達(dá)到的方式增長。通過對(duì)資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法比擬的成本優(yōu)勢(shì)和低風(fēng)險(xiǎn)。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認(rèn)為回報(bào)率太低的項(xiàng)目上獲得巨大的商業(yè)成功。對(duì)資本的充分利用將增加單個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來用于其他項(xiàng)目的投資。 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒有這層關(guān)系就無法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。 世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟(jì)帝國就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。李嘉誠的壯大歸因于 70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。包括與政府、國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價(jià)值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。 從能力到優(yōu)勢(shì) 單個(gè)的能力是容易效仿的，而多個(gè)能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。 為持久的優(yōu)勢(shì)聚合能力 能夠成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會(huì)因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力 一個(gè)單個(gè)的能力可能同時(shí)具備上述的五個(gè)特點(diǎn)，但幾乎沒有一個(gè)單個(gè)能力是無懈可擊的。企業(yè)在成長過程中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個(gè)新的能力，就積累了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 核心能力的形成和提升 有意識(shí)地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心能力的形成，是一種無意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。 從核心能力到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件是否促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評(píng)估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。 第三節(jié) SWOT分析 一 、 SWOT 分析的概念及作用 ㈠ SWOT的概念：企業(yè)評(píng)估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相結(jié)合的分析）。 ㈡ SWOT目的 ：提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。 ㈢ SWOT的作用 ⒈ 幫助企業(yè)清晰地把握全局 ， 分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ， 把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì) ，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅 ⒉ 能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位 ， 從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái) ， 有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。 二、 SWOT的四個(gè)要素 優(yōu)勢(shì) ：能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力 。 劣勢(shì) ：限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 。 機(jī)會(huì) ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī) 。 威脅 ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī) 。 三、典型的 SWOT分析模式 優(yōu)勢(shì) （ Strengths） 企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場(chǎng)知識(shí) 對(duì)自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性 專利權(quán) 新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)地理位置 由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì) 質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì) 品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) （ Weaknesses）（即劣勢(shì)） 缺乏市場(chǎng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 無差別的產(chǎn)品和服務(wù) （與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）