【正文】 源的整合 ，是企業(yè)各種資源 有機組合的結(jié)果。 財務能力 企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。 ” ⒈ 有價值的能力 ——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 ⒊ 難于模仿的能力 △ 一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 價值性： 幫助企業(yè)利用機會，減少威脅 獨特性： 不被競爭對手擁有 不可模仿性： 難以替代性： 不具備戰(zhàn)略對等的資源 可擴展性 ㈣企業(yè)核心競爭力的特征 （標準） 歷史的因素： 獨特而有價值的組織文化、品牌等； 模糊性因素： 資源組合的方式與經(jīng)驗等，無法學習； 社會關(guān)系因素： 員工之間、供應商、客戶的人際關(guān)系、友誼、信任 例 ? 卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力 ,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 ★公司核心競爭力舉例 公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動機和電動火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等 美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機及收錄機、小型液晶電視等 日本佳能公司(Canon) 光學與圖象技術(shù) 復印機、照相機、激光打印機 海爾集團 管理創(chuàng)新能力（如OEC管 理 法 ） 聯(lián)想集團 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 ㈤核心能力的辨別 這項能力是否容易被復制 這項能力能夠持續(xù)多久 這項能力能否真正在競爭中有很好的表現(xiàn) 這項能力是否可以被競爭對手的其他能力所抵消 激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子 ★ 佳能的核心能力 討論：花邊餅干是核心能力嗎？ ?一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。 洞察 /預見能力 洞察 /預見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識，如佳能的光學知識和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務的行為和信用評級知識 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務的獨特的能力。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 檢驗方法 問這樣一個問題： “ 在技術(shù)或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎 ” 然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單?？蛻舨粫徺I洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。 寶潔公司（ Procter amp。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期， CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。為提高信息水平，引進了新的保險業(yè)指導方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。 預期收益 任何業(yè)務的初創(chuàng)期，需要對投資所預期產(chǎn)生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。 優(yōu)勢 是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務結(jié)果的傳遞上。在前者中，由大量的補充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進這一能力行為。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動因素之前應該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購方式要有合適的公司可供購買。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。至少不應因為沒有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。 有一小部分公司擁有核心能力 。 公司保持長期增長和發(fā)展所需的能力 ? 優(yōu)勢資產(chǎn)（ privileged assets） ? 可增長技能（ growthenabling skills ） ? 特殊關(guān)系（ special relationships ） 公司要保持長期的增長和發(fā)展，不僅需要具有出色的營運能力，還要具備以下三個方面的技能： 優(yōu)勢資產(chǎn) 營銷網(wǎng)絡： 一個企業(yè)可以利用其營銷網(wǎng)絡的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。主要包括： 可增長技能 一個企業(yè)掌握諸如交易、購并、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。而成功的購并則會加速增長，減少成本。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認為回報率太低的項目上獲得巨大的商業(yè)成功。李嘉誠的壯大歸因于 70年代以來在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。聚合體每增加了一個新的能力，就積累了更大的競爭優(yōu)勢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心能力進行準確定位。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢，取決于相應的轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉(zhuǎn)換。 ㈡ SWOT目的 ：提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 機會 ：隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機 。 在完成環(huán)境因素分析和 SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。 83 OT機會與威脅分析方法一： PEST法 PEST法 政治／法律 : 經(jīng)濟 社會文化 技術(shù) ?壟斷法律 ?環(huán)境保護法 ?稅法 ?對外貿(mào)易規(guī)定 ?勞動法 ?政府穩(wěn)定性 ?經(jīng)濟周期 ?GNP趨勢 ?利率 ?貨幣供給 ?通貨膨脹 ?失業(yè)率 ?可支配收入 ?能源供給 ?成本 ?人口統(tǒng)比收入分配 ?社會穩(wěn)定 ?生活方式的變化 ?教育水平 ?消費 ?政府對研究的投入 ?政府和行業(yè)對技術(shù)的重視 ?新技術(shù)的發(fā)明和進展 ?技術(shù)傳播的速度 ?折舊和報廢速度 84 OT機會與威脅分析方法一：波特五力模型 競爭者 供應商 客戶 替代者 新進入者 進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本 本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系 行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度 85 構(gòu)造 SWOT矩陣 在構(gòu)造 SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 悲觀 WO對策 最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大 苦樂參半 ST對策 最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 ? 如一個資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應該采取ＳＯ戰(zhàn)略去開拓這一國際市場。 ? 如一個面對計算機服務需求增長的企業(yè)（外在機會），卻十分缺乏技術(shù)專家（內(nèi)在劣勢），那么就應該采用ＷＯ戰(zhàn)略培養(yǎng)把聘技術(shù)專家，或購入一個高技術(shù)的計算機公司。 ? 如一個企業(yè)的銷售渠道（內(nèi)在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營其他商品（外在威脅），那么就應該采取ＳＴ戰(zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。 90 案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務單元 香港郵政采取的是“補缺策略” —— 通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。 ?認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從 11%上升到 30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從 36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。 （需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改） ，位置表示這個業(yè)務的市場增長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務的銷售額大小。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。 一個企業(yè)的產(chǎn)品分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，需要企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升，這類產(chǎn)品通常會有兩種情況，一種是產(chǎn)品隨行業(yè)性普遍的增長而 ?增長，俗語說是 “ 搭了順風船 ” ，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產(chǎn)品在高速成長。這個產(chǎn)品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業(yè)性的增長，所以對于 A企業(yè)來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。 ?A企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃圖 瘦狗類 ? 對于 A企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃應該做好這么幾件事情： ?A. 對于喜糖，進行詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰； ?B. 如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品； ?C. 對于軟糖和鮮奶糖，應該在穩(wěn)定競爭的前提下將降低費用率，使其能為 A企業(yè)提供較好的盈利能力； ?D. A企業(yè)問題產(chǎn)品太少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產(chǎn)品上市，使產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以更加及時。 價值是指顧客所認知的利益 ， 成本是指顧客為獲得其所期望的價值而發(fā)生的各種支出和費用 。 從九個業(yè)務環(huán)節(jié)進行分析 養(yǎng)牛 ① 屠宰③ 加工⑤ 包裝⑦ 超市⑨ 顧客 運牛② 運肉④ 運牛排⑥ 運產(chǎn)品⑧ 三個主要環(huán)節(jié)分析 養(yǎng)牛 ① 屠宰 ③ 加工⑤ 包裝⑦ 超市⑨ 顧客 運牛② 運肉④ 運牛排⑦ 運產(chǎn)品⑧ 從三個思路進行分析 ▲ 成本管理角度 生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用 ▲ 成本產(chǎn)生鏈條的角度 供應過程、生產(chǎn)過程、成品物流、銷售過程、服務過程 研發(fā)過程、基礎(chǔ)服務過程等 ▲ 其它分析角度 優(yōu)缺點分析 成本管理分析 缺點 不詳細、每一環(huán)節(jié)成本不知、提高成本途徑不知 第一環(huán)節(jié)對企業(yè)的貢獻不知 企業(yè)價值觀已出現(xiàn) 全部財產(chǎn)的市場價值（ 企業(yè)償債能力 、 盈利能力 、資產(chǎn)管理 效率、未來發(fā)展?jié)摿?） （一）價值鏈的概念 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些對企業(yè)的競爭優(yōu)勢有所貢獻的一系列環(huán)節(jié)稱為價值鏈。 二、企業(yè)價值鏈 經(jīng)濟性是指價值活動中各環(huán)節(jié)的代價 價值性是指價值活動對用