企業(yè)內(nèi)部分析戰(zhàn)略管理-預覽頁
【正文】 多 多 較少 相對競爭地位 ? 可以從資源供應、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調整 發(fā)展 調整 調整 調整 調整 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 關于 Mckinsey 方法 ? 對于公司尚未涉足的領域，如何評價？ 這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關！ ? 由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“活動” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè) 機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運案例：卡西歐公司 卡西歐公司的經(jīng)營活動的特點。 ? 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 活動分析 對于每一項活動，都需要認清： ? 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ ? 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？ ? 這項活動花費了多少費用？ 結構性成本驅動因素 ? 規(guī)模效益 ? 學習曲線 ? 技術條件 ? 資金密集程度 ? 產(chǎn)品線的復雜性 運營性成本驅動因素 ? 員工對持續(xù)改進工作的認同程度 ? 質量意識和質量管理能力 ? 新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期 ? 利用現(xiàn)有設備能力 ? 工作流程是否合理、高效 ? 企業(yè)能否與供應商和經(jīng)銷商密切合作降低成本 成本標桿 ? 對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。在這一節(jié)中我們將討論： 一、企業(yè)的資源 二、企業(yè)能力 三、核心競爭力 一、企業(yè)的資源 ? 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 資源的基本屬性 ? 資源的 活性 當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多 活 的成分。 3. 轉移性（ Transferability）。 資源位障礙 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： ? 使用權的隔離 ? 認識上的隔離 ? 時間上的隔離 ? 收益上的隔離 以資源為主線的管理 ? 識別關鍵資源 重要價值的資源 能夠形成位障礙的資源 ? 根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責 組織結構（職能部門的資源管理任務） 不同層級在資源管理的職責 二、企業(yè)的能力 ? 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。企業(yè)能力結構的演變 財務 能力 生 產(chǎn) 能 力 管理 能力 技 術 能 力 營 銷 能 力 各項能力的綜合評價值 能 力 子 項 10分即 10 倍于標準 以 10年前 為標準值 木桶理論 ? 當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。 柯達公司的核心能力 ? 核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。 ? 另一類技術柯達稱之為“可行技術”（ enabling technologies）。 ? 聯(lián)邦快遞的三項技術并不神秘，即 數(shù)學規(guī)劃 條碼技術 小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。 活動、品牌與核心競爭力 ? 活動是核心競爭力的體現(xiàn)，而不是核心競爭力 ? 核心競爭力是一組資源、知識或技術的組合，使關鍵活動或整個活動體系可以得到顧客認可 ? 品牌不是核心競爭力 ? 品牌塑造就是要盡力展現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力 組合的難以模仿性 ? 產(chǎn)品平臺不是一項技術，而是一組技術的有機組合； —— 當這些技術合理地組合到流程之中時， —— 當流程不斷得到改進時， —— 當流程和創(chuàng)新資源、組織資源結合在一起時， 就可能形成難以模仿的競爭力。 ? 產(chǎn)品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實施過程中采用的核心技術。 ? 在產(chǎn)品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。 知識的轉移 ? 如果企業(yè)與其他科研或學術機構有聯(lián)系，這時知識的轉移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉移。 ? 例：本田的核心能力 ? PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。而若 SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造精密球體的技術，則 SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復制、并擴大消費階層的例子。 核心能力的保護 ? 戰(zhàn)略性防范 ? 制度性防范 ? 競爭性防范 需要注意的問題 ? 核心競爭力不是一劑藥方 而是有療效的藥方 +改進藥方的能力 +甄選藥材 +炮制過程 ? 核心競爭力的識別和培養(yǎng)是一個長期的過程 開始時我們可能找不到一個適當?shù)拿Q來命名擬培養(yǎng)的能力，但這并不影響對能力的培養(yǎng) ? 核心競爭力的培養(yǎng)可以與業(yè)績提升同步 提升資源往往在業(yè)績改進中得到實現(xiàn) 培養(yǎng)和增強核心競爭力 —— 不同管理層級的責任 公司總部 ? 培養(yǎng)核心競爭力 ? 開發(fā)關鍵資源 ? 激勵與協(xié)同 經(jīng)營單位 ? 運用核心競爭力 ? 培育核心競爭力 ? 提升關鍵資源，增強核心競爭力
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