【文章內容簡介】 C —（ 1） Control，控制， （ 2） Clear，清理。 OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。 案例研究：海爾的相關多元化之評價 ? 從高相關 ——中相關 ——低相關發(fā)展 － 92年進入冰柜和空調業(yè)與冰箱存在高度的相關性： 1）核心技術都是制冷技術，其他生產工藝也高度相關； 2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調需提供安裝服務，商用冰柜有所不同； － 95年進入洗衣機行業(yè)與前的制冷家電有較高的相關性： 1）技術中度相關； 2）市場高度相關。 － 97年進入彩電等黑色家電與前經營的白色家電行業(yè)存在中度相關： 1）技術相關性較低； 2）市場方面，品牌及銷售資源高度相關 － 97年進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關性： 1）技術方面低度相關； 2）市場方面高度相關 － 97年進入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術和市場均不相關，進軍生物工程領域的戰(zhàn)略準備 － 98年進入的知識產業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化： 1）塑料技術 ——家居設備 2）數(shù)字技術 ——黑色家電； 3） CAD/CAM軟件技術用于各種產品 －進入金融業(yè)是無關多元化 案例研究：海爾的相關多元化之評價 ? 根據(jù)行業(yè)進入次序鏈（行業(yè)相關度）進入新行業(yè) 橫向擴張（ 7年） ——跳過縱向一體化 ——相關多元化（ 92年進入冰柜和空調行業(yè)、 95年進入洗衣機、 97年進入黑色家電、家居設備行業(yè)） ——無關多元化（金融業(yè)） ? 進入新行業(yè)后，力爭前四名。 97年冰箱第一（ %）；洗衣機第四（ %）；空調第三（ %） ；冰柜第二（ %） 。 ? 復用性資產是相關多元化成功的依托 海爾的價值觀的核心在于創(chuàng)新。 16年來銷售收入平均以每年 %的速度遞增，每年生產 1000萬個、大約 3萬多種產品，平均每天會創(chuàng)造一種新產品。 成功的關鍵是其管理能力這一復用性資產 ? 先行相關差異化的典范。多在這個行業(yè)的成長期進入。 制 2．多元化發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展歷程（以美國的企業(yè)為例） 1980年以后，隨著社會環(huán)境的變化，多元化在美國企業(yè)界逐漸退潮，出現(xiàn)“歸核化”趨勢，即企業(yè)把多元化中的眾多業(yè)務整合為少數(shù)幾種可以體現(xiàn)其核心能力的核心業(yè)務。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 1920年到 1940年，美國大多數(shù)企業(yè)實行了多元化。 1950年到 1970年，多元化在美國成為一種熱潮，多數(shù)美國企業(yè)采取了多元化的發(fā)展形式。 19世紀中葉到 20世紀 20年代，美國絕大多數(shù)企業(yè)只生產一種產品，極少數(shù)企業(yè)進行多品種生產。 （ 1） 同心多元化戰(zhàn)略 同心多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用現(xiàn)有的設備和技術，生產與現(xiàn)有產品或業(yè)務不同的新產品或新業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，某制藥廠利用其設備和技術，在生產藥品的同時還生產保健品、化妝品和人工合成食品等。 （ 2）復合多元化戰(zhàn)略 復合多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過合并、合資、購買以及自我發(fā)展的方式，增加與現(xiàn)有產品大不相同的新產品或新業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 3）水平多元化戰(zhàn)略 水平多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為同一類顧客生產經營多種產品的發(fā)展戰(zhàn)略。這些產品的歸宿是一樣的，如農技服務公司經營的產品有農藥、農用機械、地膜、化肥等多種產品，但這些產品都服務于農民這類顧客。 協(xié)同效應 分散風險 提高企業(yè)競爭力 易獲得市場內部化的優(yōu)勢 有助于挖掘企業(yè)潛力 導致機構龐大，加大了管理難度 新業(yè)務處于劣勢 過分追求多元化會分散實力 對管理者的素質要求高 對分散風險的作用難以估計 優(yōu)點 缺點 5．實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的注意事項 （ 1）企業(yè)規(guī)模小時不要實行多元化。 （ 2）領導對多元化的發(fā)展思路要清晰。 （ 3）要處理好多元化與專業(yè)化間的關系。 （ 4）不要盲目追求多元化。 （ 5）對新業(yè)務的發(fā)展預測要準確。 無關多元化：春蘭模式 ? 2022年， 春蘭主導產品包括家電（空調器、除濕機、洗衣機）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機械（摩托車發(fā)動機、空調壓縮機）、新能源（高能動力電池）等 （見 ） 。 ? 94年，春蘭空調如日中天，行銷全國，年產量達 150萬臺。年底集團產值 53億，利稅 6億元。上市籌得 2億多元人民幣。 ? 94年投入近 20億元巨資啟動摩托車項目，建成了設計年產量 100萬輛的摩托車整車生產線和 100萬臺摩托車發(fā)動機的生產線，進軍國內 125 CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。 ? 此后，進入了電冰箱、彩電、洗衣機、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。 ? 97年兼并南京東風汽車有限公司，進入汽車行業(yè)，生產豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認為這是市場的空白點。 無關多元化：春蘭模式 ? 動因 ：戰(zhàn)略轉型 －管理層認為家電業(yè)已經趨于飽和。董事局主席陶建幸認為：“從世界范圍內看，家電業(yè)是一個夕陽行業(yè)”。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢） －管理層的目標是轉入國內利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進入中國頭五年就能獲利稅幾十個億，與日本進入美國市場有著強烈的反差） －決策者的個人遠景。陶建幸是搞動力出身，對車有一種割舍不去的情結。 無關多元化：春蘭模式 ? 條件 ： － 資金充裕 。 94年底集團產值 53億，利稅 6億元。上市籌得 2億多。不搞負債經營、固定資產負債率為 0。到 2022年，存入銀行的風險保證金已達18億元。 － 掌握核心技術 。春蘭強調多元擴張的原則是“先掌握核心技術再進入”。對于摩托車、汽車，發(fā)動機技術就是核心技術。核心技術決定的關鍵零部件的水平決定了產品整體性能。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個副總中，一個是發(fā)動機專家，一個搞了三十多年的半導體，下屬公司中有一大批相關的專業(yè)人員，陶建幸認為他們搞壓縮機、發(fā)動機等動力機械很有心得。 90年代初集團已開始著手摩托車發(fā)動機的開發(fā)， 94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動機設計和制造技術，并具有知識產權。微電子技術的研發(fā)有一定的心得。摩托車電噴發(fā)動機技術是微電子技術開發(fā)的一個運用。 無關多元化：春蘭模式 ? 結果 ： － 業(yè)務構成 ： 1）家電業(yè)：空調、 100萬臺冰箱和 200萬臺冰箱壓縮機 ——綜合家電業(yè)，家電產值占 40－ 50％； 2）建成一個年產 100萬輛摩托車生產基地； 3）半導體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。 － 主業(yè)地位 ：空調的市場份額由 30％（ 94年）下降到 7％（ 97年），并引發(fā)價格戰(zhàn)。 95年以前，春蘭一直是老大（ 95年銷售額 ，海爾）， 96年海爾超過春蘭（ ，海爾 ）。從此，海爾一直當老大。 － 摩托車業(yè)務的業(yè)績 ： 94－ 99年只有幾個億的銷售額，與 180億的集團銷售額不相稱。 99年排名中，以 4億元的銷售額排名 31位。一般排名在 10名開外恐怕 3年就會被淘汰。 05年 7月 18日在三大證卷報宣布投資 623萬美元的摩托車業(yè)務低價 7萬美元左右（ 55萬人民幣）轉讓出去。 參看 000738（南方摩托）、 600698（ ST輕 騎 ）、 600877（中國嘉陵） 、 000571 （新大洲 ） 無關多元化：春蘭模式 ? 評論 ： － 相關性差 。 2022年許多家電企業(yè)還把空調行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進一步擴大規(guī)模（ 94年仍以兩位數(shù)速度增長）。 1）摩托車的技術與空調器只有很低的相關性， 2）市場相關性也很低。其空調主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。 3）產品售后服務完全不相關。 4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村，與其空調主要集中在城市差異較大。 5）摩托車的制造技術要高于空調器，而進入較高技術水平行業(yè)的多元化的風險要高于同等或低技術水平的行業(yè)。 6）半導體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。 － 行業(yè)吸引力小 。 1） 93年，全國摩托車 ，首次世界第一，保持至今。不久， 1000萬輛， 1/4產品積壓。 94年，嘉陵、建設的年產量已超過百萬輛。 2）特別消費稅率 10％，附加費繁多。 3） 170個城市禁牌、限牌 － 違反行業(yè)進入次序鏈 。應該是先相關多元化 ——無關多元化。即先電冰箱 ——彩電、洗衣機 ——電腦制造業(yè) ——摩托車、汽車。 多元化戰(zhàn)略案例分析 戴爾更名帶來思考： IT企業(yè)多元化遭遇寒流 ? 近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產品和服務的多元化供應商”。業(yè)內人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 誘惑與選擇 ? 業(yè)內專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調整方式卻值得國內ＩＴ企業(yè)借鑒。 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設備初獲成功的實達進軍房地產、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網站，國內ＩＴ企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達等公司都先后作為“先驅”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。 ? 盡管聯(lián)想控股有關人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國內ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務器、個人數(shù)碼消費產品以及ＩＴ服務等ＩＴ領域內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務群組，即消費ＩＴ群組、移動通信業(yè)務群組、互聯(lián)網服務業(yè)務群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務群組、ＩＴ服務業(yè)務群組以及合同制造業(yè)務群組。在這一策略的指導下，聯(lián)想控股先后進入房地產、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標識改為“ＬＥＮＯＶＯ”。 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經成功地趟出了一條多元化路子。而國內另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網接入設備主流廠商和增值服務商”的目標顯然還很遠。 ? 另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉型，向產品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產品領域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產品。但是，這種一口氣進入多項領域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。 ? 摘自 北京現(xiàn)代商報 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期 。 它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時成功 。 但隨后的整合過程卻頗費周折 ， 各業(yè)務單元之間的協(xié)同不僅有正效應 ，而且存在負效應 。 ? 尤其是 20世紀 90年代初 ， 環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應 ” 的多業(yè)務公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。 從 90年代開始， 許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務 ， 回歸主業(yè) 。 百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 到了 20世紀 40年代末 ， 百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè) 。1963年至 1986年 ， 唐納德 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ， 肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯條與碳酸飲料密不可分 ， 往往是顧客同時購買和