【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 C —（ 1） Control，控制， （ 2） Clear，清理。 OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。 案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評(píng)價(jià) ? 從高相關(guān) ——中相關(guān) ——低相關(guān)發(fā)展 － 92年進(jìn)入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性： 1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)； 2）市場(chǎng)方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務(wù)，商用冰柜有所不同； － 95年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與前的制冷家電有較高的相關(guān)性： 1）技術(shù)中度相關(guān)； 2）市場(chǎng)高度相關(guān)。 － 97年進(jìn)入彩電等黑色家電與前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)： 1）技術(shù)相關(guān)性較低； 2）市場(chǎng)方面，品牌及銷售資源高度相關(guān) － 97年進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性： 1）技術(shù)方面低度相關(guān)； 2）市場(chǎng)方面高度相關(guān) － 97年進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術(shù)和市場(chǎng)均不相關(guān)，進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備 － 98年進(jìn)入的知識(shí)產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化： 1）塑料技術(shù) ——家居設(shè)備 2）數(shù)字技術(shù) ——黑色家電； 3） CAD/CAM軟件技術(shù)用于各種產(chǎn)品 －進(jìn)入金融業(yè)是無關(guān)多元化 案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評(píng)價(jià) ? 根據(jù)行業(yè)進(jìn)入次序鏈（行業(yè)相關(guān)度）進(jìn)入新行業(yè) 橫向擴(kuò)張（ 7年） ——跳過縱向一體化 ——相關(guān)多元化（ 92年進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)、 95年進(jìn)入洗衣機(jī)、 97年進(jìn)入黑色家電、家居設(shè)備行業(yè)） ——無關(guān)多元化（金融業(yè)） ? 進(jìn)入新行業(yè)后，力爭(zhēng)前四名。 97年冰箱第一（ %）；洗衣機(jī)第四（ %）；空調(diào)第三（ %） ；冰柜第二（ %） 。 ? 復(fù)用性資產(chǎn)是相關(guān)多元化成功的依托 海爾的價(jià)值觀的核心在于創(chuàng)新。 16年來銷售收入平均以每年 %的速度遞增，每年生產(chǎn) 1000萬個(gè)、大約 3萬多種產(chǎn)品，平均每天會(huì)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。 成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復(fù)用性資產(chǎn) ? 先行相關(guān)差異化的典范。多在這個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)期進(jìn)入。 制 2．多元化發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展歷程（以美國(guó)的企業(yè)為例） 1980年以后，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，多元化在美國(guó)企業(yè)界逐漸退潮，出現(xiàn)“歸核化”趨勢(shì)，即企業(yè)把多元化中的眾多業(yè)務(wù)整合為少數(shù)幾種可以體現(xiàn)其核心能力的核心業(yè)務(wù)。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 1920年到 1940年，美國(guó)大多數(shù)企業(yè)實(shí)行了多元化。 1950年到 1970年，多元化在美國(guó)成為一種熱潮，多數(shù)美國(guó)企業(yè)采取了多元化的發(fā)展形式。 19世紀(jì)中葉到 20世紀(jì) 20年代，美國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，極少數(shù)企業(yè)進(jìn)行多品種生產(chǎn)。 （ 1） 同心多元化戰(zhàn)略 同心多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，某制藥廠利用其設(shè)備和技術(shù)，在生產(chǎn)藥品的同時(shí)還生產(chǎn)保健品、化妝品和人工合成食品等。 （ 2）復(fù)合多元化戰(zhàn)略 復(fù)合多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過合并、合資、購買以及自我發(fā)展的方式，增加與現(xiàn)有產(chǎn)品大不相同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 3）水平多元化戰(zhàn)略 水平多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為同一類顧客生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這些產(chǎn)品的歸宿是一樣的，如農(nóng)技服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有農(nóng)藥、農(nóng)用機(jī)械、地膜、化肥等多種產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都服務(wù)于農(nóng)民這類顧客。 協(xié)同效應(yīng) 分散風(fēng)險(xiǎn) 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 易獲得市場(chǎng)內(nèi)部化的優(yōu)勢(shì) 有助于挖掘企業(yè)潛力 導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大，加大了管理難度 新業(yè)務(wù)處于劣勢(shì) 過分追求多元化會(huì)分散實(shí)力 對(duì)管理者的素質(zhì)要求高 對(duì)分散風(fēng)險(xiǎn)的作用難以估計(jì) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 5．實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的注意事項(xiàng) （ 1）企業(yè)規(guī)模小時(shí)不要實(shí)行多元化。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多元化的發(fā)展思路要清晰。 （ 3）要處理好多元化與專業(yè)化間的關(guān)系。 （ 4）不要盲目追求多元化。 （ 5）對(duì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 2022年， 春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機(jī)、洗衣機(jī)）、自動(dòng)車（汽車、摩托車、電動(dòng)自行車）、機(jī)械（摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)）、新能源（高能動(dòng)力電池）等 （見 ） 。 ? 94年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國(guó)，年產(chǎn)量達(dá) 150萬臺(tái)。年底集團(tuán)產(chǎn)值 53億，利稅 6億元。上市籌得 2億多元人民幣。 ? 94年投入近 20億元巨資啟動(dòng)摩托車項(xiàng)目，建成了設(shè)計(jì)年產(chǎn)量 100萬輛的摩托車整車生產(chǎn)線和 100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，進(jìn)軍國(guó)內(nèi) 125 CC以上的高檔摩托車市場(chǎng)，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。 ? 此后，進(jìn)入了電冰箱、彩電、洗衣機(jī)、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。 ? 97年兼并南京東風(fēng)汽車有限公司，進(jìn)入汽車行業(yè)，生產(chǎn)豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認(rèn)為這是市場(chǎng)的空白點(diǎn)。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 動(dòng)因 ：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 －管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。董事局主席陶建幸認(rèn)為：“從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個(gè)夕陽行業(yè)”。（忽略了國(guó)際間的比較優(yōu)勢(shì)） －管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國(guó)內(nèi)利潤(rùn)率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進(jìn)入中國(guó)頭五年就能獲利稅幾十個(gè)億，與日本進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有著強(qiáng)烈的反差） －決策者的個(gè)人遠(yuǎn)景。陶建幸是搞動(dòng)力出身，對(duì)車有一種割舍不去的情結(jié)。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 條件 ： － 資金充裕 。 94年底集團(tuán)產(chǎn)值 53億，利稅 6億元。上市籌得 2億多。不搞負(fù)債經(jīng)營(yíng)、固定資產(chǎn)負(fù)債率為 0。到 2022年，存入銀行的風(fēng)險(xiǎn)保證金已達(dá)18億元。 － 掌握核心技術(shù) 。春蘭強(qiáng)調(diào)多元擴(kuò)張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入”。對(duì)于摩托車、汽車，發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)就是核心技術(shù)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。陶建幸本人長(zhǎng)期從事動(dòng)力研究，幾個(gè)副總中，一個(gè)是發(fā)動(dòng)機(jī)專家，一個(gè)搞了三十多年的半導(dǎo)體，下屬公司中有一大批相關(guān)的專業(yè)人員，陶建幸認(rèn)為他們搞壓縮機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)等動(dòng)力機(jī)械很有心得。 90年代初集團(tuán)已開始著手摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)， 94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造技術(shù)，并具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。微電子技術(shù)的研發(fā)有一定的心得。摩托車電噴發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個(gè)運(yùn)用。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 結(jié)果 ： － 業(yè)務(wù)構(gòu)成 ： 1）家電業(yè)：空調(diào)、 100萬臺(tái)冰箱和 200萬臺(tái)冰箱壓縮機(jī) ——綜合家電業(yè)，家電產(chǎn)值占 40－ 50％； 2）建成一個(gè)年產(chǎn) 100萬輛摩托車生產(chǎn)基地； 3）半導(dǎo)體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。 － 主業(yè)地位 ：空調(diào)的市場(chǎng)份額由 30％（ 94年）下降到 7％（ 97年），并引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。 95年以前，春蘭一直是老大（ 95年銷售額 ，海爾）， 96年海爾超過春蘭（ ，海爾 ）。從此，海爾一直當(dāng)老大。 － 摩托車業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) ： 94－ 99年只有幾個(gè)億的銷售額，與 180億的集團(tuán)銷售額不相稱。 99年排名中，以 4億元的銷售額排名 31位。一般排名在 10名開外恐怕 3年就會(huì)被淘汰。 05年 7月 18日在三大證卷報(bào)宣布投資 623萬美元的摩托車業(yè)務(wù)低價(jià) 7萬美元左右（ 55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。 參看 000738（南方摩托）、 600698（ ST輕 騎 ）、 600877（中國(guó)嘉陵） 、 000571 （新大洲 ） 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 評(píng)論 ： － 相關(guān)性差 。 2022年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（ 94年仍以兩位數(shù)速度增長(zhǎng)）。 1）摩托車的技術(shù)與空調(diào)器只有很低的相關(guān)性， 2）市場(chǎng)相關(guān)性也很低。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。 3）產(chǎn)品售后服務(wù)完全不相關(guān)。 4）摩托車主要市場(chǎng)集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。 5）摩托車的制造技術(shù)要高于空調(diào)器，而進(jìn)入較高技術(shù)水平行業(yè)的多元化的風(fēng)險(xiǎn)要高于同等或低技術(shù)水平的行業(yè)。 6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。 － 行業(yè)吸引力小 。 1） 93年，全國(guó)摩托車 ，首次世界第一，保持至今。不久， 1000萬輛， 1/4產(chǎn)品積壓。 94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過百萬輛。 2）特別消費(fèi)稅率 10％，附加費(fèi)繁多。 3） 170個(gè)城市禁牌、限牌 － 違反行業(yè)進(jìn)入次序鏈 。應(yīng)該是先相關(guān)多元化 ——無關(guān)多元化。即先電冰箱 ——彩電、洗衣機(jī) ——電腦制造業(yè) ——摩托車、汽車。 多元化戰(zhàn)略案例分析 戴爾更名帶來思考： IT企業(yè)多元化遭遇寒流 ? 近來，著名企業(yè)改名換標(biāo)的消息不絕于耳。上周，戴爾計(jì)算機(jī)公司中國(guó)公司對(duì)外證實(shí)，戴爾美國(guó)總部已向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交了提案，計(jì)劃將公司正式名稱由戴爾計(jì)算機(jī)公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉意味著這個(gè)跨國(guó)電腦巨擎幾年來首次公開承認(rèn)其正在實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機(jī)正式吹響多元化競(jìng)爭(zhēng)的號(hào)角。同時(shí)，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國(guó)ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 誘惑與選擇 ? 業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個(gè)上市公司在追求利潤(rùn)最大化前提下對(duì)企業(yè)做出的全新市場(chǎng)定位。但戴爾同時(shí)作為在全球計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龐然大物，其市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國(guó)內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。 ? 在中國(guó)家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時(shí)，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國(guó)內(nèi)悄然唱響。從最早以打字機(jī)發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實(shí)達(dá)進(jìn)軍房地產(chǎn)、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網(wǎng)站，國(guó)內(nèi)ＩＴ企業(yè)前赴后繼進(jìn)行了堅(jiān)韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實(shí)達(dá)等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢(shì)頭。 ? 盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國(guó)內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績(jī)，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個(gè)單純的個(gè)人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個(gè)人數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品以及ＩＴ服務(wù)等ＩＴ領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，而其多元化的目標(biāo)，是形成面向家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務(wù)群組，即消費(fèi)ＩＴ群組、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務(wù)群組、ＩＴ服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進(jìn)入房地產(chǎn)、手機(jī)通訊、掃描儀、打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、ＰＤＡ等領(lǐng)域。為了在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)向國(guó)際化進(jìn)軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價(jià)將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標(biāo)識(shí)改為“ＬＥＮＯＶＯ”。 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。而國(guó)內(nèi)另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進(jìn)軍計(jì)算機(jī)、手機(jī)行業(yè)，再到購并國(guó)外企業(yè)施耐德來實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機(jī)制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團(tuán)總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。 ? 另一家也有意通過改名的方式來實(shí)現(xiàn)多元化和國(guó)際化突圍的國(guó)內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機(jī)制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機(jī)業(yè)取得的成功，企業(yè)增長(zhǎng)的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進(jìn)軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)以及高端彩電等產(chǎn)品。但是，這種一口氣進(jìn)入多項(xiàng)領(lǐng)域的舉動(dòng)往往更容易被理解為“將雞蛋放進(jìn)多個(gè)籃子”的降低風(fēng)險(xiǎn)的做法。 ? 摘自 北京現(xiàn)代商報(bào) 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期 。 它們通過大量購并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時(shí)成功 。 但隨后的整合過程卻頗費(fèi)周折 ， 各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng) ，而且存在負(fù)效應(yīng) 。 ? 尤其是 20世紀(jì) 90年代初 ， 環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 的多業(yè)務(wù)公司就如同三國(guó)時(shí)期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。 從 90年代開始， 許多多元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。 百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 到了 20世紀(jì) 40年代末 ， 百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè) 。1963年至 1986年 ， 唐納德 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ， 肯道爾要求公司對(duì)可口可樂從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分 ， 往往是顧客同時(shí)購買和