【正文】 尤其是 20世紀(jì) 90年代初 ， 環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時(shí)期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。 它們通過大量購并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時(shí)成功 。但是，這種一口氣進(jìn)入多項(xiàng)領(lǐng)域的舉動(dòng)往往更容易被理解為“將雞蛋放進(jìn)多個(gè)籃子”的降低風(fēng)險(xiǎn)的做法。 ? 另一家也有意通過改名的方式來實(shí)現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機(jī)制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。從做家電到進(jìn)軍計(jì)算機(jī)、手機(jī)行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進(jìn)入房地產(chǎn)、手機(jī)通訊、掃描儀、打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、ＰＤＡ等領(lǐng)域。但聯(lián)想控股在國內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。雖然四通、實(shí)達(dá)等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時(shí)，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。 誘惑與選擇 ? 業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個(gè)上市公司在追求利潤最大化前提下對(duì)企業(yè)做出的全新市場定位。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉意味著這個(gè)跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認(rèn)其正在實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機(jī)正式吹響多元化競爭的號(hào)角。上周，戴爾計(jì)算機(jī)公司中國公司對(duì)外證實(shí)，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會(huì)提交了提案，計(jì)劃將公司正式名稱由戴爾計(jì)算機(jī)公司更改為戴爾公司。即先電冰箱 ——彩電、洗衣機(jī) ——電腦制造業(yè) ——摩托車、汽車。 3） 170個(gè)城市禁牌、限牌 － 違反行業(yè)進(jìn)入次序鏈 。 94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過百萬輛。 1） 93年，全國摩托車 ，首次世界第一，保持至今。 6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。 4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。 2022年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（ 94年仍以兩位數(shù)速度增長）。 05年 7月 18日在三大證卷報(bào)宣布投資 623萬美元的摩托車業(yè)務(wù)低價(jià) 7萬美元左右（ 55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。 99年排名中，以 4億元的銷售額排名 31位。從此，海爾一直當(dāng)老大。 － 主業(yè)地位 ：空調(diào)的市場份額由 30％（ 94年）下降到 7％（ 97年），并引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。摩托車電噴發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個(gè)運(yùn)用。 90年代初集團(tuán)已開始著手摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)， 94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造技術(shù)，并具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。春蘭強(qiáng)調(diào)多元擴(kuò)張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入”。到 2022年，存入銀行的風(fēng)險(xiǎn)保證金已達(dá)18億元。上市籌得 2億多。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 條件 ： － 資金充裕 。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢） －管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國內(nèi)利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進(jìn)入中國頭五年就能獲利稅幾十個(gè)億，與日本進(jìn)入美國市場有著強(qiáng)烈的反差） －決策者的個(gè)人遠(yuǎn)景。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 動(dòng)因 ：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 －管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。 ? 此后，進(jìn)入了電冰箱、彩電、洗衣機(jī)、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。上市籌得 2億多元人民幣。 ? 94年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國，年產(chǎn)量達(dá) 150萬臺(tái)。 （ 5）對(duì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)測要準(zhǔn)確。 （ 3）要處理好多元化與專業(yè)化間的關(guān)系。 協(xié)同效應(yīng) 分散風(fēng)險(xiǎn) 提高企業(yè)競爭力 易獲得市場內(nèi)部化的優(yōu)勢 有助于挖掘企業(yè)潛力 導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大，加大了管理難度 新業(yè)務(wù)處于劣勢 過分追求多元化會(huì)分散實(shí)力 對(duì)管理者的素質(zhì)要求高 對(duì)分散風(fēng)險(xiǎn)的作用難以估計(jì) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 5．實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的注意事項(xiàng) （ 1）企業(yè)規(guī)模小時(shí)不要實(shí)行多元化。 （ 3）水平多元化戰(zhàn)略 水平多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為同一類顧客生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，某制藥廠利用其設(shè)備和技術(shù)，在生產(chǎn)藥品的同時(shí)還生產(chǎn)保健品、化妝品和人工合成食品等。 19世紀(jì)中葉到 20世紀(jì) 20年代，美國絕大多數(shù)企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，極少數(shù)企業(yè)進(jìn)行多品種生產(chǎn)。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 1920年到 1940年，美國大多數(shù)企業(yè)實(shí)行了多元化。多在這個(gè)行業(yè)的成長期進(jìn)入。 16年來銷售收入平均以每年 %的速度遞增，每年生產(chǎn) 1000萬個(gè)、大約 3萬多種產(chǎn)品，平均每天會(huì)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。 97年冰箱第一（ %）；洗衣機(jī)第四（ %）；空調(diào)第三（ %） ；冰柜第二（ %） 。 案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評(píng)價(jià) ? 從高相關(guān) ——中相關(guān) ——低相關(guān)發(fā)展 － 92年進(jìn)入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性： 1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)； 2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務(wù)，商用冰柜有所不同； － 95年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與前的制冷家電有較高的相關(guān)性： 1）技術(shù)中度相關(guān)； 2）市場高度相關(guān)。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 98年 1月， OEC是下列英文單詞的縮寫： O — Overall，海爾稱其為全方位； E —（ 1） Everyone，指每個(gè)人， （ 2） Everything，指每件事， （ 3） Everyday，指每一天； C —（ 1） Control，控制， （ 2） Clear，清理。生產(chǎn)彩電、 VCD。 OEC管理法基本形成，銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本建成 ? 技術(shù)和市場相關(guān) 。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。 2022年 8月，海爾被英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。 2022年，海爾品牌價(jià)值高達(dá) 786億元，自 2022年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù) 6年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。 海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略， 2022年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段 ——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。你認(rèn)為該企業(yè)是否應(yīng)采納該戰(zhàn)略建議 ?為什么，如果該企業(yè)采用這一戰(zhàn)略建議，你認(rèn)為在實(shí)際運(yùn)作方面將需克服哪些困難？ 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略（我國又稱為多種經(jīng)營），是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，提供兩種或兩種以上用途不同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?！? 一體化案例分析 雅戈?duì)柨v向一體化戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力分析 一體化案例分析 ? 一體化案例分析 ? 某企業(yè)作為國內(nèi)最大的揚(yáng)聲器零配件生產(chǎn)企業(yè)和電聲配件出口基地，所生產(chǎn)的各種揚(yáng)聲器配件應(yīng)有盡有，占領(lǐng)國內(nèi)市場份額的 80％。事發(fā)后，李在談及對(duì)這一事件實(shí)質(zhì)的理解時(shí)毫不客氣 :“以前，我和陳是上下級(jí)的關(guān)系，我只是從服從領(lǐng)導(dǎo)安排的角度去做，事情的好壞與我無關(guān)。 ? 例如：海爾某事業(yè)部的發(fā)貨員李偉向自己的頂頭上司 定單執(zhí)行處處長陳索賠 50元錢，就是因?yàn)樵诤柤瘓F(tuán)職能部門內(nèi)部“市場鏈流程再造”規(guī)定：陳首先是李的市場，必須向李及時(shí)提供其所需信息。如果甲干得不好，下道工序的員工丙就會(huì)向甲索賠。 ? 微觀層面 —— 職能部門內(nèi)部員工與員工之間的“市場化” ? 即將市場機(jī)制引入職能部門內(nèi)部，員工與上級(jí)之間的關(guān)系不再是行政服從關(guān)系，而變成平等的交易關(guān)系。 ? 例如： 海爾集團(tuán)整合后的設(shè)備管理公司通過與被服務(wù)公司協(xié)商確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向其提供設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品、備件的準(zhǔn)備，并且以合同的形式明確規(guī)定雙方協(xié)商確定的指標(biāo)范圍，超指標(biāo)每運(yùn)行一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間，減少一分鐘索酬的額度以及服務(wù)目標(biāo)完成后的付酬標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，他們必須像企業(yè)外的服務(wù)企業(yè)一樣，讓它到職能部門的認(rèn)可之后才能取得相應(yīng)收入。 橫向一體化分析 案例：海爾集團(tuán)的內(nèi)化市場化 ? 宏觀層面 —— 集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部之間的“市場化” 即從組織上將原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，建立對(duì)外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部。 ?“死魚”是絕對(duì)不能兼并的，否則會(huì)連帶母體企業(yè)出問題。 ?休克魚：有一些瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，其設(shè)備性能較好，債務(wù)也能剝離，僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)模糊、無人負(fù)責(zé)或經(jīng)營管理不善導(dǎo)致的效益低下。 ? 海爾集團(tuán)的最初業(yè)務(wù)只有電冰箱，現(xiàn)在的洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜、小家電等業(yè)務(wù)都是通過兼并發(fā)展起來的。 ?從 1988年到 1997年 7月共兼并企業(yè) 14家，投入資金 7000萬元，扭虧 ,盤活資產(chǎn) 14億元，1996年底凈利潤達(dá) 8000多萬元，成為中國第一大家電企業(yè)。 ? 思科的理想收購對(duì)象是這樣一些小公司： ?員工在 100人左右 ?業(yè)務(wù)主要在一個(gè)高速增長的技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域 ?擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術(shù)人員 ? 在思科內(nèi)部，這些小公司被稱為“小思科”。平均而言，在 13年時(shí)間里，不到 6個(gè)星期思科就收購一家公司！ ? 2022年思科銷售收入 395億美元，在 2022年美國 《 財(cái)富 》 500強(qiáng)中排行第 57位。 ? 1984年，路由器在斯坦福大學(xué)誕生，思科成立。 橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 減少了行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的數(shù)量，降低了競爭強(qiáng)度； 可以重新整合企業(yè)內(nèi)部資源，培育新的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭能力； 橫向一體化可以使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，有助于企業(yè)獲得規(guī)模效益。威廉姆森 Oliver Williamson 2022 Nobel Prize winner 市場和企業(yè)的相互取代：一體化邊界 管理成本 企業(yè)的一體化邊界 交易成本 一體化程度 總成本 成本 ? To Reduce Transaction Cost ? 減少交易成本 ? To Lower the Risks ? 降低風(fēng)險(xiǎn) ? To Alter Bargaining Power ? 改變議價(jià)能力 ? To Integrate Tacit Knowledge ? 整合隱性知識(shí) ? Credit Market Development ? 信貸市場的發(fā)展?fàn)顩r ? To Build Entry Barriers ? 建立進(jìn)入壁壘 Driving Forces 一體化的驅(qū)動(dòng)力 一體化模式選擇 整合模式 投資自建 兼并收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)集團(tuán) 隱含契約 特許經(jīng)營 外部力量的推動(dòng) 弱 一般 強(qiáng) 一般 一般 弱 內(nèi)在利益的追求 強(qiáng) 強(qiáng) 一般 一般 一般 一般 自身?xiàng)l件許可 一般 強(qiáng) 一般 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 外部力量推動(dòng) 內(nèi)在利益追求 自身?xiàng)l件許可 三維分析框架（周勤， 2022） 一體化戰(zhàn)略屬于什么層次？ 基本競爭戰(zhàn)略 低成本 差異化 最佳價(jià)值 集中差異化 集中低成本 公司層成長戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作伙伴 橫向或縱向一體化 多元化或歸核化 外包選定的價(jià)值鏈活動(dòng) 主動(dòng)進(jìn)攻或防御 企業(yè)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)選擇 先行者 快速跟進(jìn)者 推遲行動(dòng)者 支持上述戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略 研發(fā)設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營銷和銷售 人力資源 財(cái)務(wù) Here we are 2．橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過并購與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)，或者與之聯(lián)合來擴(kuò)大經(jīng)營，以謀求更大發(fā)展的戰(zhàn)略。 關(guān)于交易和治理結(jié)構(gòu)的理論闡述 羅納德 ?2） 不確定性 ：交易中的不確定因素。 下游市場失靈 ? 科斯是第一個(gè)揭開企業(yè)黑箱并討論企業(yè)和市場邊界的學(xué)者。銷售終端位于微笑曲線上端，利潤較高，是企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)方向。應(yīng)該是雅戈?duì)栠x擇發(fā)展自己的營銷網(wǎng)絡(luò)的主要原因。 上游市場失靈 ? 雅戈?duì)栠x擇前向一體化的主要原因有 2個(gè) ： ?其一，國內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)體系發(fā)展的不成熟。 ?服裝的流行趨勢主要體現(xiàn)在款式和面料上。 討論：縱向一體化 ? 下游銷售網(wǎng)絡(luò)的建立僅初具規(guī)模 ? 自建網(wǎng)絡(luò)會(huì)造成實(shí)際庫存增加，而對(duì)網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又吞噬了大量的利潤 ? 上游面料制造方面的一個(gè)新兵 ? 產(chǎn)業(yè)鏈過長增大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) ? 一條延伸上下游，從紡織、服裝，直抵零售網(wǎng)絡(luò)的巨長鏈條，每個(gè)環(huán)節(jié)的靈活性和管理的復(fù)雜性難以想象。 ? 要吃糧自家種。 （ 2）縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 縱向一體化因?yàn)檠由炝似髽I(yè)的價(jià)值鏈，一方面會(huì)導(dǎo)致進(jìn)