戰(zhàn)略管理第五章-文庫吧資料
2025-02-24 11:58本頁面
【正文】 同或相似的部件* 降低部件生產成本* 更好的技術，改進質量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產品生產不要求完全從量上配套）* 各部件的準備成本提高* 各經營單位對部件的質量和精度的要求不同* 共用設備的成本分攤更高* 共用裝配設施 * 降低裝配成本* 更好的技術，改進質量* 設備能力的充分利用 （相應地，某些產品生產不要求完全從量上配套）* 準備成本提高* 對質量和限度要求不同* 可變的裝配設備，其成本提高* 共用的檢驗和質量控制 * 降低成本* 更好的技術，改進質量* 需要的檢驗、質量標準不同* 可變的檢驗設備和設施的成本較高* 共用的支持活動 （如保養(yǎng)、一般管理、 H R M 等）* 降低間接費用* 提供質量* 對間接活動要求不一 技術、采購的相互聯系與折中成本 技術的相互聯系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 共同參與的技術開發(fā)* 降低產品設計成本與設計時間* 關鍵技術的規(guī)模經濟，對技術人員更大的吸引力，從而改進產品創(chuàng)新和工藝設計* 技術在新產品中的轉移，或盡早進入新的技術領域* 各產品在技術應用上的選擇不同* 共同的銜接技術開發(fā)* 降低成本* 通過較大的或專有的銜接技術，實現差異化* 通過非標準化的銜接技術，創(chuàng)造一攬子銷售的機會* 非標準化的銜接技術減少可應用的市場* 一攬子銷售的風險采購的相互聯系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 聯合采購 * 降低成本* 改進質量* 增加議價能力，如使賣方在響應性、特有投資等方面改進服務* 對有些經營單位，采購成本過高* 不同的經營單位對外購投入的質量、規(guī)格、技術協助和交貨等的需要不同，* 降低采購對經營單位的響應性 五、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。 3）競爭聯系 多點競爭、單點競爭 A B C D a b c d 甲公司 乙公司 甲公司的ABC三個經營單位之間存在多點競爭關系，與 D單位則是單點競爭。 三條寬廣的多角化道路 ——市場有形聯系、生產有形聯系和技術有形聯系。 假設一個公司同時生產電冰箱、洗衣機、空調和計算機，每類產品由一個經營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？ 資源與能力的共享 電冰箱 空調 洗衣機 計算機 我們所說的共享，總是要通過不同經營單位共同做某些事來實現。 多角化的風險 過度多角化導致資源分散 組織成本上升，管理難度加大，管理失控 三、多角化的方向 優(yōu)先 優(yōu)先 有選擇 有選擇 不考慮 優(yōu)先 不考慮 不考慮 有選擇 行 業(yè) 吸 引 力 大 中 小 行業(yè)相關性 高 中 低 對相關性的判斷：資源 產品矩陣 資源 A 資源 B 資源 C 產品 A 產品 B 產品 C 判斷各產品（領域）之間的相關程度實際上很困難，上表只是概略的說明。 企業(yè)高層領導個人的成就感。 多角化的動機與風險 前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學者認為，可能還存在著高層管理者的 個人動機 。 （ 4）逃離動機，認為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進入獲利衰退階段，於是進入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機會 。 ⑵商機并不是均勻地存在于每個領域中，快速增長的領域往往給企業(yè)帶來更高的收益。 ⒉拓寬發(fā)展空間。 ⑶財務收益。 范圍經濟與協同是同義詞，核心能力是范圍經濟最堅實的基礎。 多角化的收益 ⒈增強公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢） ⑴范圍經濟。這就是所謂的倒 U型曲線。 Rumelt的研究發(fā)現，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關多角化企業(yè)的績效總是比不相關多角化企業(yè)好。 非相關企業(yè) (Unrelated Business)－ 70%以下的營收來自主要的經營領域，但與其它事業(yè)活動沒有相關。 相關 多角化 企業(yè) (Related Business)－ 70%以下的營收來自主要的經營領域，各領域 相關 (1)范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重點事業(yè)領域有直接的科技或市場關系 。 (3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系 。 重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為： （ 1） 范圍
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