【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)據(jù)來發(fā)揮控制作用。同時，彈性預算是按成本的不同形態(tài)分類列示的，便于在預期結(jié)束時計算“實際業(yè)務量的預算成本”(也即按實際業(yè)務量計算應該達到的成本水平)，使預算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)之上。彈性預算的主要用途是作為控制成本支出和評價、考核成本控制業(yè)績的工具。在預算期開始時，提供控制成本所需要的數(shù)據(jù)；在預算期結(jié)束時，可用于評價和考核實際成本。編制彈性預算的基本步驟是：選擇業(yè)務量的計算單位；確定適用的業(yè)務量范圍；逐項分析并確定各項成本和業(yè)務量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預算成本，并用一定的方式表達。①編制彈性預算，要選用一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應選用人工工時；制造單一產(chǎn)品或零件的部門，可以選用實物數(shù)量；制造多種產(chǎn)品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。②彈性預算的業(yè)務量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務量變化情況而定，但一定要使實際業(yè)務量不至于超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產(chǎn)能力的70％—110％之間，或以歷史上最高業(yè)務量和最低業(yè)務量為其上下限。③彈性預算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。所謂成本性態(tài)，是指成本總額對業(yè)務量的依存關(guān)系，當業(yè)務量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業(yè)務量影響的成本；變動成本是隨業(yè)務量增長不成正比例的成本?；旌铣杀窘橛诠潭ǔ杀竞妥儎映杀局g，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。④彈性預算的表達方式可以采用列表法(多水平法)和公式法兩種。采用列表法，確定的業(yè)務量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區(qū)分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業(yè)務量x的預算成本y。成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進度控制不嚴等問題。由于一些企業(yè)的行業(yè)特點，使得生產(chǎn)期較長，在生產(chǎn)過程中，由于“人”的主觀因素導致生產(chǎn)期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產(chǎn)品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業(yè)成本控制，必須采取以下措施：保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證生產(chǎn)期。就一個產(chǎn)品而言，質(zhì)量、生產(chǎn)期和效益是矛盾的統(tǒng)一體，缺一不可。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及生產(chǎn)期和效益，企業(yè)也會因缺少盈利資金的追加致使發(fā)展后勁不足，最終導致萎縮和破產(chǎn)。因此在制定一個產(chǎn)品的生產(chǎn)方案時，要進行科學的可行性和經(jīng)濟分析，即要首先做到對產(chǎn)品成本的預測、計劃，為以后的有效控制做好前提保障。一些企業(yè)往往只是側(cè)重于好和快，對于節(jié)約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產(chǎn)品設計，制定一套科學的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達到最佳平衡點，是實現(xiàn)產(chǎn)品成本控制的必要條件。產(chǎn)品生產(chǎn)期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即“生產(chǎn)期價值”。對產(chǎn)品而言，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)期是生產(chǎn)管理的三大主線，生產(chǎn)期是否合理直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產(chǎn)期安排，達到最大限度地縮生產(chǎn)期，將會減少生產(chǎn)費用，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益。依據(jù)采購成本組成內(nèi)容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質(zhì)量，須在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。在生產(chǎn)管理中，要使材料的質(zhì)量有保證，數(shù)量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責明確，管用一體。領(lǐng)用材料后，管理人員要根據(jù)生產(chǎn)計劃用量對生產(chǎn)工人使用材料量進行監(jiān)督，并采取有效的超罰、節(jié)獎的措施，調(diào)動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節(jié)約用量。以成本控制為主線，實現(xiàn)預測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產(chǎn)盈虧負責。生產(chǎn)的管理水平反映在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)中，這就要求在各個環(huán)節(jié)上加強管理。在各項業(yè)務管理中做到信息共享、并與實際發(fā)生的業(yè)務進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正?？偟膩碚f，生產(chǎn)工過程就是一個動態(tài)的投入和產(chǎn)出的過程，只有充分利用現(xiàn)代的成本控制方法，全面、及時、準確、有效地做好產(chǎn)品成本控制，才能實現(xiàn)盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。中心 目標成本管理——企業(yè)守住利潤的利器來源：中國論文下載中心[ 070804 09:29:00 ]作者：佟成生編輯：studa20“1990年對克萊斯勒來說并不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業(yè)的激烈競爭不斷壓榨著美國三大汽車制造商的利潤。克萊斯勒盡管在產(chǎn)品質(zhì)量上努力追趕競爭者，市場卻并未對此做出多少回應。與此同時，競爭者還在不斷地為其產(chǎn)品加入新的功能與技術(shù)。日元在升值，然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響?？巳R斯勒公司的現(xiàn)金流在縮減，盈利在下降，股票價格一度低至每股10美元。面臨這種嚴酷的現(xiàn)狀，克萊斯勒怎樣翻身？”這是上海國家會計學院副院長管一民教授在“鄭州宇通集團有限公司高級財務主管培訓班”授課開始時提出的問題，管教授指出：“一項關(guān)鍵的舉措就是引進目標成本管理，并運用于產(chǎn)品開發(fā)的全過程。目標成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長了70％。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現(xiàn)金流幾乎增加了400％。但這并不是全部，目標成本管理還幫助克萊斯勒實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，通過有效的跨職能團隊，采用簡單的產(chǎn)品/流程設計規(guī)則，基于成本影響的設計決策，提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)過程，消除耗時耗費的產(chǎn)品改變，在產(chǎn)品設計中盡早考慮顧客、供應商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化。”其實，許多全球汽車制造商使用目標成本法，在控制成本的同時，加快新產(chǎn)品開發(fā)設計，提高產(chǎn)品性能與質(zhì)量。如本田汽車公司在重新設計新款暢銷車“思域”時，力圖在降低成本的同時增加顧客滿意程度。改進的地方有：將儀表盤的時鐘刻在收音機顯示器上，簡化車身鉸鏈，重新設計保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如福特汽車公司的新產(chǎn)品設計項目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、改善設計質(zhì)量并節(jié)約設計成本。該系統(tǒng)以網(wǎng)絡為基礎(chǔ)，集中全球范圍內(nèi)福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡工具。福特還使用結(jié)構(gòu)動態(tài)研究公司的計算機輔助設計軟件來加快設計進度，降低設計成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本?！　∧繕顺杀竟芾沓霈F(xiàn)的背景、實施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較　　　　目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。2．目標成本管理的實施原則　?。?）價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。　?。?）關(guān)注顧客。目標成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析?！　。?）關(guān)注產(chǎn)品與流程設計。在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。　?。?）跨職能合作。目標成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F隊要對整個產(chǎn)品負責，而不是各職能各司其職?！　。?）生命周期成本削減。目標成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。（6）價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商?！　∫陨狭椩瓌t將目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。　　目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強調(diào)組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準?！　∥覈默F(xiàn)狀　　目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理?！　『愪撹F集團的目標成本管理模式的突出特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價格，并從這個價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購。然后將總目標成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責任制。如果經(jīng)營環(huán)境變化，目標成本與實際成本之間可能會有一定的差異，公司將認真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標成本控制更加科學化。　　寶鋼目標成本管理模式的核心是實施標準成本管理。標準成本管理，即將標準成本直接作為目標成本實施成本控制。標準成本制度產(chǎn)生于20世紀20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標準成本制度，1996年與臺灣中鋼進行技術(shù)交流，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗，正式采用了標準成本制度。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標(如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等)而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理三部分?！　〕酥?，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學習邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式?！　⊥ㄟ^以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)我國的目標成本管理關(guān)注于價值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對設計階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設計階段已經(jīng)確定，也就是說，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國企業(yè)應借鑒西方的經(jīng)驗，將目標成本管理進一步前移，以尋求更大的降低空間。轉(zhuǎn)貼于 中國論淺談項目目標成本管理的要點來源：中國論文下載中心[ 070730 10:08:00 ]作者：未知編輯：studa20工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。 一、組建精干、高效的項目班子 項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部２００３年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。 二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算