【正文】 、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。為此必須有效地對工程成本進(jìn)行管理和控制。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，也就是說，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。　　除此之外，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責(zé)任制。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)?！　∫陨狭椩瓌t將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本?！　。?）跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。福特還使用結(jié)構(gòu)動態(tài)研究公司的計算機輔助設(shè)計軟件來加快設(shè)計進(jìn)度，降低設(shè)計成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。如本田汽車公司在重新設(shè)計新款暢銷車“思域”時，力圖在降低成本的同時增加顧客滿意程度。收入增長了70％。日元在升值，然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響。編輯：studa20“1990年對克萊斯勒來說并不好過。作者：佟成生[ 070804 09:29:00 ]中心 目標(biāo)成本管理——企業(yè)守住利潤的利器來源：中國論文下載中心以成本控制為主線，實現(xiàn)預(yù)測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產(chǎn)管理水平的綜合反映，目前生產(chǎn)管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產(chǎn)盈虧負(fù)責(zé)。依據(jù)采購成本組成內(nèi)容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。所以，編制合理的產(chǎn)品設(shè)計，制定一套科學(xué)的生產(chǎn)技術(shù)方案，使質(zhì)量與效益達(dá)到最佳平衡點，是實現(xiàn)產(chǎn)品成本控制的必要條件。質(zhì)量是前提，是企業(yè)在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地的決定因素，但生產(chǎn)期和效益也不可偏廢。成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預(yù)算下達(dá)不及時，成本得不到有效控制，.固定資產(chǎn)的使用效率低，不注重成本分析，.生產(chǎn)進(jìn)度控制不嚴(yán)等問題。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。③彈性預(yù)算質(zhì)量高低，在很大程度上取決于成本性態(tài)分析的精確程度。①編制彈性預(yù)算，要選用一個最能代表本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計算單位。同時，彈性預(yù)算是按成本的不同形態(tài)分類列示的，便于在預(yù)期結(jié)束時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”(也即按實際業(yè)務(wù)量計算應(yīng)該達(dá)到的成本水平)，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)之上。所謂彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品直接人工工時等，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制定，吸收執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的部門和員工參加。在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的浪費，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。成本控制的基本程序包括建立成本標(biāo)準(zhǔn)、成本差異分析、業(yè)績評價與獎懲等環(huán)節(jié)。責(zé)任中心的經(jīng)理人員往往將注意力集中在與業(yè)績評價有關(guān)的工作上，尤其是業(yè)績中能夠影響?yīng)剟畹牟糠?。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴(yán)格的預(yù)算，編制預(yù)算時使用的各種常數(shù)是多少等。作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對其內(nèi)涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執(zhí)行時引起歧義。它因責(zé)任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。在預(yù)算期末應(yīng)編制業(yè)績報告，比較預(yù)算與實際執(zhí)行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬。在實際業(yè)務(wù)開始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，他們以此控制自己的活動。通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)等預(yù)算。與此相關(guān)的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告，也都是分小單位進(jìn)行的，這樣便形成了責(zé)任預(yù)算和責(zé)任會計。在一個高度集中的組織機構(gòu)中，權(quán)力集中于較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權(quán)。每個子目標(biāo)可以劃分為許多的更具體的目標(biāo)，并應(yīng)指定下一級的部門去完成。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)等于乃至低于預(yù)期的成本限額目標(biāo)?！俺杀緮?shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階。　　——優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話　　制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行評估。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合?！　∪龡l主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標(biāo)能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導(dǎo)書”來對部門/崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。狠抓落實是關(guān)鍵。“節(jié)約”對于任何一個工程項目來說，都是很重要的。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)人員的事，工期安全質(zhì)量與計劃財務(wù)沒關(guān)系”的落后觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預(yù)測、決策等各個因素之間的關(guān)系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細(xì)化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費)、項目部間接管理費（制造費用）、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進(jìn)行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標(biāo)成本；二是合理測定資金流量。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進(jìn)行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標(biāo)收益指標(biāo)。一是項目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難就打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn)。如果項目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，就很容易造成“越干越虧”的被動局面。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的四步法摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，項目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場，要按照實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的綜合單價進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，嚴(yán)禁超計價超付款等問題發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細(xì)則，組織采購和實施供應(yīng)。優(yōu)化施工方案。二是選好施工專業(yè)隊伍。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力（勞動力）、物力（材料、機械設(shè)備）、財力（資金）等生產(chǎn)要素?？己嗽u價是責(zé)任成本管理的“靈魂”。建立定量指標(biāo)體系。（2）全過程控制。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。千里之堤潰于蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結(jié)果功虧一簣。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。各級主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或?qū)懺诩埳?，而要提高認(rèn)識，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。分解指標(biāo)。測算指標(biāo)。二、采取的主要對策經(jīng)過多年實踐，筆者認(rèn)為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個前提”、兩個關(guān)鍵”、“三個體系”和“四項措施”。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。下面，筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。對此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取以下對策，即一個前提：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，兩個關(guān)鍵：加強領(lǐng)導(dǎo)和狠抓落實，三個體系：建立內(nèi)部價格體系、考核評價體系和定量指標(biāo)體系，四項措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。目前施工企業(yè)在工程項目成本管理過程中普遍存在四個問題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標(biāo)沒有量化。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。 有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。（三）管理手段落后在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。（二）兩個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)重視是開展成本工作的關(guān)鍵。（2）樹立精打細(xì)算的成本理念。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細(xì)節(jié)，工程項目一定要倡導(dǎo)“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當(dāng)”。沒有規(guī)矩不成方圓。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達(dá)到提高施工項目成本管理水平的目的。工程項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。建立考核評價體系。（四）四項措施優(yōu)化資源配置。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員，項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，明確項目自始至終的責(zé)任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。主要材料集中控制。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標(biāo)，緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強競爭實力。關(guān)鍵詞：項目成本管理 存在的問題 主要對策 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價一壓再壓，這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。一、存在的問題（一）成本觀念談薄受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強，重視不夠。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都