工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題與對策分析(編輯修改稿)
2025-04-21 01:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。二、工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的對策分析 、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。 施工項(xiàng)目經(jīng)理部是以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項(xiàng)目經(jīng)理部，施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主體是項(xiàng)目全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策?！∮捎谑┕て髽I(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工作項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對工程項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)日，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。 分清管理層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，就賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約,落實(shí)到人頭。 （2）適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位。 責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn),突出剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要
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