【文章內(nèi)容簡介】 購、施工、試運行 (試車 )服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合 , 并對工程的進度、質(zhì) 量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。 EPC 模式的概念側(cè)重承包商的全過程參與性，承包商作為除業(yè)主外的主要責(zé)任方參與了整個工程的所有設(shè)計、采購及施工階段。EPC 模式具體包括以下三個方面： （ 1）規(guī)劃設(shè)計（ Engineering）：一般包括具體的設(shè)計工作，如設(shè)計計算書和圖紙，以及根據(jù) “業(yè)主的要求 ”中列明的設(shè)計工作（如配套公用工程設(shè)計、輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計等，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項目的可行性研究等前期工作。 （ 2）采購（ Procurement）：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購，還包括為項目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和材料的采購、土地購買，以及在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。 采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計分包以及施工分包等工作內(nèi)容。其中有大量的對分包合同的評標(biāo)、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國建設(shè)單位采購部門的工作相比，工作內(nèi)容更廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。 （ 3）施工（ Construction）： EPC 承包商除組織自己直接的施工力量完成土木工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試以外，還包括大量分包合同的管理工作。一般 包括全面的項目施工管理，如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)、技術(shù)培訓(xùn)等。 在 EPC 方式中，承包商在各個階段的工作深度是隨具體合同的規(guī)定而變化的。如對于采購，承包商可能只提供供應(yīng)商名單；可能在提供供應(yīng)商名單的同時還要提供報價及分析報告；也有可能完全負(fù)責(zé)在充分詢價比較基礎(chǔ)上的訂貨購買。對于施工，可能只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，也可能只負(fù)責(zé)部分實施工作。此外，對承包商的支付方式也有多種組合。在設(shè)計、采購、施工各階段根據(jù)其服務(wù)的性質(zhì)和特點，可分別采用支付服務(wù)費用、支付承包價格或兩者相結(jié)合的形式。 EPC 采購模式的內(nèi)容和特點 EPC 合同分類 由于各個項目的自身特點不同，簽訂合同的具體條款不完全相同， EPC 總承包的工作范圍也不盡相同， EPC 合同可分為以下幾種模式。 （ 1）設(shè)計、采購、施工總承包（ EPC） EPC 總承包是指業(yè)主對項目的目的和要求進行招標(biāo)，承包商中標(biāo)并簽訂具體的合同，承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、采購、施工全過程工作的總承包。業(yè)主只與總 5 承包商形成合同關(guān)系，其他的項目管理工作都由總承包商承擔(dān)并對項目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。其合同結(jié)構(gòu)形式如圖 21 所示 . 業(yè) 主 EPC 總承包商 設(shè)計采購施工 分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 21 EPC 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 （ 2）設(shè)計、采購、施工管理總承包（ EPCm） 設(shè)計、采購、施工管理總承包（ Engineering, Procurement, Construction management）是指 EPCm 總承包商與業(yè)主簽訂合同，負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。另外由施工承包商與業(yè)主簽訂施工合同并負(fù)責(zé)按照設(shè)計圖紙進行施工。施工承包商與 EPCm 總承包商不存在合同關(guān)系，但是施工承包商需要接受 EPCm 總承包商對施工工作的管理。設(shè)計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。具體的合同結(jié)構(gòu)如圖 22 所示： 業(yè) 主 EPCm 總承包商施工總承包商 設(shè)計采購 合同關(guān)系施工管理協(xié)調(diào)關(guān)系分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 22 EPCm 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 （ 3）設(shè)計、采購和施工咨詢總承包（ EPCa） 設(shè)計、采購和施工咨詢是指 EPCa 總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費不包含在承包價中，按實際工時計取。施工承包商與業(yè)主另行簽訂施工合同， 負(fù)責(zé)項目施工按圖施工，并為施工質(zhì)量負(fù)責(zé)。合同結(jié)構(gòu)如圖 23 所示： 業(yè) 主 EPCm 總承包商提供咨詢服務(wù)施工總承包商 設(shè)計采購 合同關(guān)系咨詢分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 23 EPCa 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 6 EPC 采購模式的工作流程及工作 EPC 模式工作流程示意圖 策劃階段主要是擬定項目計劃，包括商業(yè)計劃、產(chǎn)品技術(shù)計劃、設(shè)施范圍計劃、項目實施計劃，以及合同策略；設(shè)計階段主要包括規(guī)劃設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計，以及施工與采購策劃；采購階段包括采買、催交、檢驗、運輸及保管等工 作；施工階段包括施工前準(zhǔn)備、施工，以及施工后清理等工作；調(diào)試 /移交階段項目投產(chǎn)計劃、移交，以及項目結(jié)束等工作。 （ 2） EPC 項目采購階段的工作內(nèi)容 在創(chuàng)造 EPC 總承包項目產(chǎn)品的整個過程中，設(shè)計以前的階段是項目產(chǎn)品的描述過程，從采購階段開始，是實際制造和形成工程實體的過程。 采購過程在工程項目運行中實際上起到了一個承上啟下的作用，一方面它根據(jù)設(shè)計階段的成果來采辦工程所需的設(shè)備、材料；另一方面，采辦回來的設(shè)備材料要應(yīng)用到工程中去，所以說采辦過程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個工程質(zhì)量上。采購在創(chuàng)造項目產(chǎn) 品中的具體作用體現(xiàn)在： 1）由于設(shè)備、材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，這就要求合同采辦部門能夠找到提供合格產(chǎn)品的供貨商。 2）設(shè)備、材料運抵施工現(xiàn)場的時間是工程進度的保障，這就要求合同采辦部門實時監(jiān)控合同執(zhí)行的情況，在保證提供合格產(chǎn)品的前提下，按照交貨日期及時提供產(chǎn)品。 3）設(shè)備、材料費用約占工程總成本的 50%60%，采購成本直接影響工程的 7 造價。采購過程的重要性決定了在 EPC 模式中，要對其實施有效的項目管理， 對于 EPC 模式，項目組里一般都設(shè)有合同采辦部，專門負(fù)責(zé)招投標(biāo)、談判 、簽訂合同并負(fù)責(zé)跟蹤合同的執(zhí)行情況。采購階段的主要工作 EPC 項目采購階段的主要工作內(nèi)容 8 EPC 采購模式特點及適用范圍 （一） EPC 采購模式的特點 交鑰匙模式是一種簡潔的工程項目管理模式，是一種有特殊性的設(shè)計 建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工的實體 ——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負(fù) 責(zé)。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。 項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉。 由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的，從 而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標(biāo)。 （ 1）單一的權(quán)責(zé)界面： 業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包含同，把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實施。業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。這樣，由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化合同組織關(guān)系。 EPC 總承包商簽訂工程總承包合同后，可以把部分設(shè)計、采辦、施工或是投產(chǎn)服務(wù)工作，委托給下級分包商完成。分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同。分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。 （ 2） EPC 總承包商在項目實施過程中處于核心地位： 該模式要求 EPC 總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險管理水平。在項目實施過程中，對于設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。 EPC 模式給總承包商的主動經(jīng)營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險責(zé)任，如出現(xiàn)未預(yù)計到或不良的場地條件以及設(shè)計缺陷等風(fēng)險。除了承擔(dān)施工風(fēng)險外，還承擔(dān)工程設(shè)計及采購等更多的風(fēng)險。特別是在決策階段，在初步設(shè)計不完善的條件下，就要以總包價格簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風(fēng)險。另一方面，對總承 包商而言，雖然風(fēng)險加大，但這些風(fēng)險總承包商可以通過報價體現(xiàn)，同時可以在施工時通過設(shè)計優(yōu)化獲得額 9 外利潤。 業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺， EPC 總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。 項目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負(fù)責(zé)具體組織實施項目。 EPC 模式中業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機會也多。 （ 3）業(yè)主權(quán)力受到更多限制： EPC 模式的承發(fā)包關(guān)系與傳統(tǒng)模式的承發(fā)包關(guān)系不同，在簽訂合同以后的實施階段角色發(fā)生變換，承包商處于主動地位。 EPC 承包商有按自己選擇的方式工作的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。而業(yè)主對承包商的工作只進行有限的控制，一般不應(yīng)進行干預(yù)。例如， FIDIC 銀皮書第 條規(guī)定，發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，應(yīng)該與承包人商量，促使其做出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)按合同做出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。這些通知和決定，應(yīng)該用書面表達(dá)同意或不同意，并附有支持材料。各方應(yīng)對發(fā)包人 的同意或不同意加以實施。在發(fā)包人發(fā)出通知 14 天 EPC模式的優(yōu)勢與劣勢 10 EPC 合同適合于業(yè)主對合同價格和工期具有 “高度的確定性 ”，要求承包商全面負(fù)責(zé)工程的設(shè)計和實施并承擔(dān)大多數(shù)風(fēng)險的項目。因此，對于通常采用此類模式的項目應(yīng)具備以下條件： （ 1）在投標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時間，使投標(biāo)人能夠詳細(xì)審核 “業(yè)主的要求 ”，以便全面地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，并進行前期的規(guī)劃設(shè)計、風(fēng)險評估以及估價等。 （ 2）該