【正文】 式時，必須謹(jǐn)慎考慮下述情形： （ 1）承包商可能基于成本考慮，采用最低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)； （ 2）當(dāng)業(yè)主質(zhì)疑設(shè)計成果的安全性及耐久性時，承包商常以責(zé)任施工抗辯； （ 3）承包商可能基于成本考慮，選用較低標(biāo)準(zhǔn)材料及設(shè)備的同等品； （ 4）承包商可能選用低成本的過時設(shè)備而不采用自動化的新設(shè)備； （ 5）對附屬設(shè)備或設(shè)施盡量省略，增加業(yè)主營運成本及不便； 11 （ 6）如有終止契約的情形出現(xiàn)時，因廠商擁有專業(yè)技術(shù)（ knowhow）與智慧財產(chǎn)權(quán)，更換承包商不易，接續(xù)施工產(chǎn)生問題； （ 7）初期運轉(zhuǎn)如不順利或未達(dá)到規(guī)定或保證的功能，業(yè)主要求承包商負(fù)瑕疵改善責(zé)任，而承包商卻希望業(yè)主能減價收受，常為爭議所在。 （ 3）業(yè)主意欲嚴(yán)格督導(dǎo)或控制承包商的工作。 不適用 EPC 合同的情況： （ 1）時間倉促或信息不足，使投標(biāo)廠商無法詳查并確認(rèn)業(yè)主需求或辦理設(shè)計、風(fēng)險評估及估價。既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)全部責(zé)任，只要其設(shè)計和完成的工程符合 “合同中預(yù)期的工程目的 ”，就認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。這是因為，這兩類情況都使得承包商無法判定具體的工程量 , 無法給出比較準(zhǔn)確的報價。因此，對于通常采用此類模式的項目應(yīng)具備以下條件： （ 1）在投標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時間，使投標(biāo)人能夠詳細(xì)審核 “業(yè)主的要求 ”，以便全面地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，并進(jìn)行前期的規(guī)劃設(shè)計、風(fēng)險評估以及估價等。各方應(yīng)對發(fā)包人 的同意或不同意加以實施。例如， FIDIC 銀皮書第 條規(guī)定，發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，應(yīng)該與承包人商量，促使其做出努力，達(dá)成協(xié)議；如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)按合同做出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。 EPC 承包商有按自己選擇的方式工作的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。 EPC 模式中業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大，同時獲利的機(jī)會也多。 業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺， EPC 總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。特別是在決策階段，在初步設(shè)計不完善的條件下，就要以總包價格簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風(fēng)險。 EPC 模式給總承包商的主動經(jīng)營帶來機(jī)遇的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險責(zé)任，如出現(xiàn)未預(yù)計到或不良的場地條件以及設(shè)計缺陷等風(fēng)險。 （ 2） EPC 總承包商在項目實施過程中處于核心地位： 該模式要求 EPC 總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險管理水平。分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同。這樣，由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化合同組織關(guān)系。 （ 1）單一的權(quán)責(zé)界面： 業(yè)主只與總承包商簽訂工程總承包含同，把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實施。 項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工的實體 ——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負(fù) 責(zé)。采購過程的重要性決定了在 EPC 模式中，要對其實施有效的項目管理， 對于 EPC 模式，項目組里一般都設(shè)有合同采辦部，專門負(fù)責(zé)招投標(biāo)、談判 、簽訂合同并負(fù)責(zé)跟蹤合同的執(zhí)行情況。 2）設(shè)備、材料運抵施工現(xiàn)場的時間是工程進(jìn)度的保障，這就要求合同采辦部門實時監(jiān)控合同執(zhí)行的情況，在保證提供合格產(chǎn)品的前提下，按照交貨日期及時提供產(chǎn)品。 采購過程在工程項目運行中實際上起到了一個承上啟下的作用，一方面它根據(jù)設(shè)計階段的成果來采辦工程所需的設(shè)備、材料；另一方面，采辦回來的設(shè)備材料要應(yīng)用到工程中去，所以說采辦過程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個工程質(zhì)量上。合同結(jié)構(gòu)如圖 23 所示： 業(yè) 主 EPCm 總承包商提供咨詢服務(wù)施工總承包商 設(shè)計采購 合同關(guān)系咨詢分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 23 EPCa 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 6 EPC 采購模式的工作流程及工作 EPC 模式工作流程示意圖 策劃階段主要是擬定項目計劃，包括商業(yè)計劃、產(chǎn)品技術(shù)計劃、設(shè)施范圍計劃、項目實施計劃，以及合同策略；設(shè)計階段主要包括規(guī)劃設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計，以及施工與采購策劃；采購階段包括采買、催交、檢驗、運輸及保管等工 作；施工階段包括施工前準(zhǔn)備、施工，以及施工后清理等工作；調(diào)試 /移交階段項目投產(chǎn)計劃、移交，以及項目結(jié)束等工作。施工咨詢費不包含在承包價中，按實際工時計取。設(shè)計、采購、施工管理承包商對工程的進(jìn)度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。另外由施工承包商與業(yè)主簽訂施工合同并負(fù)責(zé)按照設(shè)計圖紙進(jìn)行施工。業(yè)主只與總 5 承包商形成合同關(guān)系，其他的項目管理工作都由總承包商承擔(dān)并對項目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。 EPC 采購模式的內(nèi)容和特點 EPC 合同分類 由于各個項目的自身特點不同，簽訂合同的具體條款不完全相同， EPC 總承包的工作范圍也不盡相同， EPC 合同可分為以下幾種模式。此外，對承包商的支付方式也有多種組合。如對于采購，承包商可能只提供供應(yīng)商名單；可能在提供供應(yīng)商名單的同時還要提供報價及分析報告；也有可能完全負(fù)責(zé)在充分詢價比較基礎(chǔ)上的訂貨購買。一般 包括全面的項目施工管理，如施工方法，安全管理，費用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)、技術(shù)培訓(xùn)等。與我國建設(shè)單位采購部門的工作相比，工作內(nèi)容更廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。 采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計分包以及施工分包等工作內(nèi)容。EPC 模式具體包括以下三個方面： （ 1）規(guī)劃設(shè)計（ Engineering）：一般包括具體的設(shè)計工作，如設(shè)計計算書和圖紙，以及根據(jù) “業(yè)主的要求 ”中列明的設(shè)計工作（如配套公用工程設(shè)計、輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計等，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項目的可行性研究等前期工作。 4 第二章 EPC 項目采購模式 EPC 采購模式概述 EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計（ Engineering）、采購（ Procurement）、施工（ Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定 ,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行 (試車 )服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合 , 并對工程的進(jìn)度、質(zhì) 量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。 （ 1）國外研究現(xiàn)狀 國外學(xué)者對 EPC 模式的研究可以歸納為三個方面： 1） EPC 模式下信息管理對項目造價和進(jìn)度的影響； 2） EPC 模式下關(guān)鍵鏈項目管理及采購框架耦合； 3） EPC 項目中的時間管理。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 EPC 模式在國外，理論界一直以來將它作為一個設(shè)計 /建造模式的分支。 不容樂觀的是，盡管 EPC 采購的地位如此重要，但無論是已走出國門多年的中國承包商，還是國內(nèi)的承包商，普遍對 EPC 采購認(rèn)識和研究欠缺，招致重大的業(yè)主和總承包商的糾紛案屢見不鮮，總承包商和施工單位、材料供應(yīng)商的爭端也是愈演愈烈。 EPC 項目承包商的設(shè)備采購費用占整個項目成本的 50%—60%，因此，采購過程是降低項目成本的最重要的過程。國內(nèi)真正有能力承包 EPC 項目的總承包商大約有 100 多家，最早開展這種業(yè)務(wù)的是化工行業(yè)的一系列設(shè)計單位。目前全球最大的 225 家國際工程承包商基本上都能提供交鑰匙承包業(yè)務(wù)，國際上許多大型的工程項目也都已或正在采用這種采購方式。第三，缺少官方工程總承包采購市場行為的文件規(guī)定。第一，工程總承包在法律中的地位不明確。而在我國現(xiàn)階段，工程的承包方式已經(jīng)慢慢開始向總承包方式過度，雖然 EPC 工程總承包還不 是非常成熟，但是在國內(nèi)，成功的例子也有很多。 工程承包行業(yè)中，項目采購主要包括貨物采購、施工和安裝工程采購、咨詢服務(wù)采購等三個方面。 EPC 全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、采購、施工整體優(yōu)化管理。在國內(nèi)大型綜合勘察設(shè)計單位正在逐步向全功能的 EPC 工程公司轉(zhuǎn)制。 隨著世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，特別是我國加入 WTO 之后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都開始與國際接軌，建筑工程業(yè)也不例外，必須走向國際，與國際公司競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。在 EPC 工程項目中，設(shè)備、材料的采購金額在總承包合同價款中所占比重都在一半以上，而且類別品種非常多，技術(shù)性強(qiáng)，工作量大，涉及面廣，同時對其質(zhì)量、價格和進(jìn)度都有嚴(yán)格的要求，并且有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。高效率、高質(zhì)量的采購與工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度有著直接的關(guān)系，同時在工程建設(shè)過程中也是直接體現(xiàn)的一個元素。通過加強(qiáng)采購管理可節(jié)約實際成本，從而能提高企業(yè)的利潤；通過與供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)病管理，將對所采購物資的質(zhì)量和物流進(jìn)行更加有效的安排，能提高企業(yè)采購資金周轉(zhuǎn)率；通過對采購管理流程的科學(xué)化管理，可以對企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程再造及組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展有貢獻(xiàn)；另外采購的時候多是外部活動，接觸面很廣，能為企 業(yè)的內(nèi)部提供更多有用的信息。在現(xiàn)代項目管理中，在有限的項目實施期間，為確保企業(yè)管理建設(shè)投資項目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量及項目建成后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，更加需要有先進(jìn)的項目采購管理。在項目管理中，項目采購管理部門是整個項目資金最大使用者，同時高效、及時、經(jīng)濟(jì)的采購到項目將設(shè)所需的物資又是保證項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。目前企業(yè)在新建和擴(kuò)建過程中，普遍采用項目管理模式。 研究目的和意義 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，全球經(jīng)濟(jì)從賣方進(jìn)入買方市場，市場競爭的激烈程度不斷增強(qiáng)。 我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制改革， 1984 年國務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號）中就提出建立