epc工程總承包模式-文庫吧資料
2025-07-01 06:37本頁面
【正文】 有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。 在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。 下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。 還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。 其優(yōu)勢相當明顯。 這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。 EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。管理整合能力 技術整合
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