【正文】 ........ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 第五章 總包商采購的內(nèi)部管理 ................................................... 錯(cuò)誤！未定義書簽。 項(xiàng)目采購經(jīng)理 ...................................................... 錯(cuò)誤！未定義書簽。 催交工程師 ......................................................... 錯(cuò)誤！未定義書簽。 運(yùn)輸工程師 ......................................................... 錯(cuò)誤！未定義書簽。 工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理 ........................................ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 采購部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào) ........................................ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 采購部與試運(yùn)行部的協(xié)調(diào) .................................... 錯(cuò)誤！未定義書簽。 采購部與質(zhì)量部的協(xié)調(diào) ........................................ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 強(qiáng)化采購與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應(yīng) ........ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)信息資源集中共享 ............ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管 ............................. 錯(cuò)誤！未定義書簽。 結(jié)束語 ........................................................................................ 錯(cuò)誤！未定義書簽。 建國以來，我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式實(shí)行過多次改革，但基本上是采用行政手段去決定工程建設(shè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題，忽視了項(xiàng)目建設(shè)的客觀規(guī)律和內(nèi)在聯(lián)系，沒有按照 “專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化 ”的要求建立工程總承包的專業(yè)化服務(wù)體系，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目的管理水平低，不規(guī)范，不科學(xué)，使工 程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、項(xiàng)目施工和竣工開車等相互脫節(jié)，使工期一拖再拖，投資一超再超，質(zhì)量也難以得到很好的保證，嚴(yán)重影響了我國基本建設(shè)的整體效益。但我國對(duì)于 EPC 總承包項(xiàng)目的管理工作尚處于起步階段，以往較多注重項(xiàng)目建設(shè)而忽視項(xiàng)目管理的系統(tǒng)總結(jié)，缺乏系統(tǒng)的理論體系，不同業(yè)主項(xiàng)目管理水平不均衡， EPC 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主管理仍處于摸索階段。而問題的解決，需要我們不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更需要我們對(duì)在建或已建的項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)吸取其失敗的教訓(xùn)與成功的經(jīng)驗(yàn)。 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式 EPC 工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理 EPC 工程總承包項(xiàng)目的采購管理 EPC 工程總承包項(xiàng)目的施工管理 EPC 工程總承包項(xiàng)目的費(fèi)用 /進(jìn)度控制 EPC 工程總承包項(xiàng)目的質(zhì)量管理 EPC 工程總承包項(xiàng)目的安全、環(huán)境、職業(yè)健康管理 EPC 工程總承包項(xiàng)目的合同管 理 1 EPC 工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制 EPC 工程總承包項(xiàng)目的績(jī)效考核 1 EPC 工程總承包項(xiàng)目的集成管理 筆者選取了其中的 EPC 工程總承包項(xiàng)目的采購管理，在認(rèn)識(shí)探知過程中，在株洲冶煉 EPC 采購部實(shí)習(xí)的過程中，逐步對(duì) EPC 采購管理有了一定的認(rèn)識(shí)和改良的見解。企業(yè)在追求利潤最大化的目標(biāo)下，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，增進(jìn)與主要供應(yīng)商的合作，低生產(chǎn)成本等措施已經(jīng)逐 漸成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中常常運(yùn)用的商業(yè)手法。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大過程中，項(xiàng)目管理水平的高低，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度等各方面能否按計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目管理的重要地位也逐漸體現(xiàn)出來。項(xiàng)目采購管理是項(xiàng)目物資管理中的最重要環(huán)節(jié)，已漸漸成為反映企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的一個(gè)重要方面，而且它也集中地反映企業(yè)內(nèi)部管理能力、市場(chǎng)創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合 作能力。 采購管理水平的提高對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升有非常重要的意義。對(duì)于工程總承包企業(yè)來說，采購管理更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的七大要素之一。采購管理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目總承包的最終目標(biāo) —利潤，至關(guān)重要。提高 采購管理水平將癉著項(xiàng)目能獲取更多的贏利，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，增強(qiáng)企業(yè)在工程總承包過程當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得項(xiàng)目，為企業(yè)持續(xù)有效的發(fā)展提供保障。在這種情況下，工程建設(shè)新的體制應(yīng)運(yùn)而生，通過招標(biāo)投標(biāo)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工 程公司，以項(xiàng)目法人為主體，實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目承包制。 EPC工程公司對(duì)節(jié) 省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟(jì)效益等方面將 2 會(huì)收到良好的效果。而項(xiàng)目采購管理是 EPC 全過程的系統(tǒng)和整體管理的一個(gè)非常重要組成部分。 EPC 采購在 EPC 工程總承包中占據(jù)核心地位，也是和業(yè)主、施工方打交道中最關(guān)鍵最難的一個(gè)部分。但是， EPC 工程總承包的采購面臨的問題并不容樂觀。第二，工程總承包采購市場(chǎng)準(zhǔn)入仍有障礙。 工程總承包采購模型的實(shí)際應(yīng)用是很廣泛的，在國內(nèi)和國外的大型建筑項(xiàng)目中已經(jīng)得到充分的應(yīng)用。近年來，由于私人融資項(xiàng)目有了更快的發(fā)展，將有更多的建設(shè)項(xiàng)目都需要這種固定最終價(jià)格和 竣工日期的合同形式， EPC 模式將在工程建設(shè)市場(chǎng)中逐漸占有更多的份額。如今，我國承包商承建的 EPC 項(xiàng)目已逐漸從國內(nèi)市場(chǎng)走向國際市場(chǎng)，獲得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。承包商在簽訂 EPC 總承包合同后，尤其是主體設(shè)計(jì)已經(jīng)確定，整個(gè)項(xiàng)目能否盈利或盈利的多少，幾乎取決于采購管理的效率。其根本原因，對(duì) EPC 采購的核心技術(shù)不是深刻了解。 1999年，國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（ FIDIC）發(fā)現(xiàn)了這種模式與設(shè)計(jì) /建造模式的根本區(qū)別以及其廣泛的應(yīng)用前景，將原來的《設(shè)計(jì) /建造和交鑰匙合同條件》劃分為《 工程設(shè)備和設(shè)計(jì) /建造合同條件》 及《 EPC/交鑰匙項(xiàng)目合同條件》兩個(gè)單獨(dú)并列的合同條件，從而確立了 EPC/交鑰匙模式在工程采購模式體系中的獨(dú)立地位。 （ 2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀 國內(nèi)學(xué)者的研究主要集中在以下四個(gè)方面： 1） EPC 項(xiàng)目的合同管理、爭(zhēng) 3 端及索賠； 2）設(shè)計(jì)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理及風(fēng)險(xiǎn) 分擔(dān)； 3） EPC 合同的法律特性及運(yùn)作流程； 4） EPC 項(xiàng)目的成本管理、費(fèi)用變更管理及價(jià)值管理。 EPC 模式的概念側(cè)重承包商的全過程參與性，承包商作為除業(yè)主外的主要責(zé)任方參與了整個(gè)工程的所有設(shè)計(jì)、采購及施工階段。 （ 2）采購（ Procurement）：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購，還包括為項(xiàng)目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和材料的采購、土地購買，以及在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。其中有大量的對(duì)分包合同的評(píng)標(biāo)、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。 （ 3）施工（ Construction）： EPC 承包商除組織自己直接的施工力量完成土木工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試以外，還包括大量分包合同的管理工作。 在 EPC 方式中，承包商在各個(gè)階段的工作深度是隨具體合同的規(guī)定而變化的。對(duì)于施工，可能只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，也可能只負(fù)責(zé)部分實(shí)施工作。在設(shè)計(jì)、采購、施工各階段根據(jù)其服務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn)，可分別采用支付服務(wù)費(fèi)用、支付承包價(jià)格或兩者相結(jié)合的形式。 （ 1）設(shè)計(jì)、采購、施工總承包（ EPC） EPC 總承包是指業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的目的和要求進(jìn)行招標(biāo)，承包商中標(biāo)并簽訂具體的合同，承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全過程工作的總承包。其合同結(jié)構(gòu)形式如圖 21 所示 . 業(yè) 主 EPC 總承包商 設(shè)計(jì)采購施工 分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 21 EPC 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 （ 2）設(shè)計(jì)、采購、施工管理總承包（ EPCm） 設(shè)計(jì)、采購、施工管理總承包（ Engineering, Procurement, Construction management）是指 EPCm 總承包商與業(yè)主簽訂合同，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。施工承包商與 EPCm 總承包商不存在合同關(guān)系，但是施工承包商需要接受 EPCm 總承包商對(duì)施工工作的管理。具體的合同結(jié)構(gòu)如圖 22 所示： 業(yè) 主 EPCm 總承包商施工總承包商 設(shè)計(jì)采購 合同關(guān)系施工管理協(xié)調(diào)關(guān)系分包商 1 分包商 2...分包商 n 圖 22 EPCm 模式的合同結(jié)構(gòu)示意圖 （ 3）設(shè)計(jì)、采購和施工咨詢總承包（ EPCa） 設(shè)計(jì)、采購和施工咨詢是指 EPCa 總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。施工承包商與業(yè)主另行簽訂施工合同， 負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工按圖施工，并為施工質(zhì)量負(fù)責(zé)。 （ 2） EPC 項(xiàng)目采購階段的工作內(nèi)容 在創(chuàng)造 EPC 總承包項(xiàng)目產(chǎn)品的整個(gè)過程中，設(shè)計(jì)以前的階段是項(xiàng)目產(chǎn)品的描述過程，從采購階段開始，是實(shí)際制造和形成工程實(shí)體的過程。采購在創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn) 品中的具體作用體現(xiàn)在： 1）由于設(shè)備、材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，這就要求合同采辦部門能夠找到提供合格產(chǎn)品的供貨商。 3）設(shè)備、材料費(fèi)用約占工程總成本的 50%60%，采購成本直接影響工程的 7 造價(jià)。采購階段的主要工作 EPC 項(xiàng)目采購階段的主要工作內(nèi)容 8 EPC 采購模式特點(diǎn)及適用范圍 （一） EPC 采購模式的特點(diǎn) 交鑰匙模式是一種簡(jiǎn)潔的工程項(xiàng)目管理模式，是一種有特殊性的設(shè)計(jì) 建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競(jìng)標(biāo)的方式產(chǎn)生。 由于工程公司是長期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無法實(shí)現(xiàn)的，從 而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。 EPC 總承包商簽訂工程總承包合同后，可以把部分設(shè)計(jì)、采辦、