【文章內(nèi)容簡介】 第1章 總則1．1手冊編制背景與目的集團公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在《集團公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設(shè)項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。1．2手冊編制思想本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊中進行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項目管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的項目操作程序文件。總承包項目管理體系具體的文件清單參見附錄一。本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代項目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻本項目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，主要包括：中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號)；建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 503582005)；FIDIC招標(biāo)程序；PMI項目管理知識體系指南；我國相關(guān)EPC總承包項目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理文件；美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。 詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結(jié)構(gòu) 本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下： 第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。 第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。 第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。 第4章論述的是工程總承包項目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報價程序等。 第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。 第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設(shè)置、項目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會。 第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。 第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。 第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。 第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。 第15章論述的是工程總承包項目的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供項目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。 第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。 第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。 第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設(shè)，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。第2章 工程總承包項目運作方式 工程建設(shè)項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設(shè)項目的基本運作模式2．1．1傳統(tǒng)模式 傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責(zé)任制，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。圖2．1傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常： 設(shè)計工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。 設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。 在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。2．1．2管理承包模式 采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2．2。圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件： 項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。 業(yè)主項目管理人力資源短缺。 業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。 項目工期緊急。2．1．3施工管理模式 施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖23簡單說明。2．1．4伙伴關(guān)系模式 伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目?；锇殛P(guān)系模式的運作過程如圖24所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式2．2．1工程總承包模式概述 工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC39。’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為“設(shè)計一建造，(DesignBuild)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖25所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足的項目。2．2．3工程總承包模式的分類 在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設(shè)計范圍不同， EPC總承包模式有以下幾種基本變形： 包括全部設(shè)計的EPC承包模式； 包括部分設(shè)計的EPC承包模式； 設(shè)計接力式EPC承包模式； 工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各項工作。(2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設(shè)計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設(shè)計接力式EPC承包模式 有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是： 保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。 如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式 工程總承包除了EPC模式外，還有： 設(shè)計一采購承包(EP)； 設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)； 設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； 設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點工程總承包模式具有以下優(yōu)點： 工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。 由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔(dān)和投入。 EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項目。 由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。(2)缺點工程總承包模式具有以下缺點： 由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。 由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。 我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。 總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目 工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理 工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期 工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項目管理，EPC總承包商承