【文章內容簡介】 Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，嚴格控制工程的質量、安全、費用和進度，對項目全過程進行負責。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。（注釋：文獻來源于百度百科）EPC總承包工程模式已經有了30多年的發(fā)展，尤其廣泛應用于大型的工程項目中，如大型工業(yè)及基礎設施類的項目建設，具有投資效益高，總成本低和保證項目工期的優(yōu)勢，但同時其投資規(guī)模大，項目工期長，采購成本高，前期工作量大，參與方多的特點為項目實施帶來了相當大的潛在風險。我國應用EPC總承包模式的時間較長，但同國外一國家相比而言，風險管理的水平十分落后，同樣缺乏專業(yè)的人才。 EPC總承包模式的優(yōu)缺點 優(yōu)勢：（1）強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化；（2）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益；（3）建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。 缺陷：（1） 業(yè)主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；（2） 業(yè)主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承業(yè)主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，一旦承包商的管理或財務出現重大問題，項目也將面臨巨大風險；（3） 承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；（4） 與傳統的建設模式區(qū)別比較大，傳統行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。 EPC總承包模式的特征 EPC總承包模式的結構及特點 如下圖是EPC總承包模式結構圖，其特點如下：（1）在EPC總承包模式下，項目整體經濟性較高，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。業(yè)主權力受到更多限制，但是極大地減少了工作量，也更容易控制。（2）發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。（1）、過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。（2）、事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。（3）風險分配發(fā)生很大變化。EPC總承包商的風險明顯加大，承擔幾乎所有的經濟風險、技術風險、管理風險和大部分的政治風險社會風險、自然風險。這對總承包商抗風險能力提出很高的要求，模式要求其具有很高的總承包能力和風險管理水平。EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。（4） EPC總承包模式基本出發(fā)點在于促成設計和施工的早期結合，充分發(fā)揮設計和施工的優(yōu)勢，而提高項目的經濟性，于進度控制和投資控制，進項目的集成管理。 （5） 圖片來源于百度百科圖21 EPC總成包模式結構圖 EPC總承包合同關系結構 如下圖是EPC總承包模式合同結構圖，其特點如下： 在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。（1）交鑰匙總承包；（2）設計—采購總承包（EP）；（3）采購—施工總承包(PC)；（4）設計—施工總承包（DB）；（5）建設—轉讓（BT）等相關模式。 最為常見的是第（1）、（4）、（5）這三種形式。 圖片來源于百度百科 圖22 EPC總承包模式合同結構圖 EPC總承包模式的流程 如下圖是EPC總承包模式的流程圖，其特點如下：（1） EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。在EPC模式下，業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商來負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、標準性、目標的管理和控制。（2）承包方和業(yè)主的責權明確。EPC項目管理模式責任單一，減少了相關的利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成項目損失或導致項目失敗的風險。（3）采用總價合同。由于通常采用EPC模式的工程一般為投資規(guī)模較大、工期較長、技術相對復雜、不確定較強的工程，為了避免工程實施過程中不確定給業(yè)主帶來的風險，EPC通常采用接近固定總價的合同，承包商通常是不能因為費用變化而調價。圖片來源于百度百科圖23 EPC總承包模式的流程圖 EPC總承包模式的項目風險管理理論基礎 風險管理的概述（1）風險： 風險，就是生產目的與勞動成果之間的不確定性，大致有兩層含義：一種定義強調了風險表現為收益不確定性；而另一種定義則強調風險表現為成本或代價的不確定性，若風險表現為收益或者代價的不確定性，說明風險產生的結果可能帶來損失、獲利或是無損失也無獲利，屬于廣義風險，所有人行使所有權的活動，應被視為管理風險，金融風險屬于此類。而風險表現為損失的不確定性，說明風險只能表現出損失，沒有從風險中獲利的可能性，屬于狹義風險。風險和收益成正比，所以一般積極進取的投資者偏向于高風險是為了獲得更高的利潤，而穩(wěn)健型的投資者則著重于安全性的考慮。（文獻來源于百度百科）企業(yè)在實現其目標的經營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預知的，這些事件將對經營活動產生影響，從而影響企業(yè)目標實現的程度。這種在一定環(huán)境下和一定限期內客觀存在的、影響企業(yè)目標實現的各種不確定性事件就是風險。簡單來說，所謂風險就是指在一個特定的時間內和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結果之間的差異程度。（文獻來源于《技術經濟學》）風險值=風險發(fā)生概率風險后果 （21） 式中R為風險事故的風險值 Pi為該風險事件可能出現的各類風險事故的概率 Ci為該風險事件可能出現各類風險事故的后果指數（2）風險的內容：工程項目的風險可以按發(fā)生的概率，后果的嚴重程度，結果屬性，項目目標，項目階段，風險因素，引發(fā)原因，關聯程度，作用對象，項目系統等多種方法進行分類。其中最為典型的就是按照項目系統、風險因素，引發(fā)原因，結果屬性，項目目標和項目階段四種方法進行分類。按項目系統可分類為：環(huán)境系統風險、技術系統風險、行為主體系統風險、目標系統風險、管理過程風險。按照風險因素可分為：自然風險、政治風險、經濟風險、社會風險、技術風險、管理風險、組織風險等。按照結果屬性可分為：質量風險、工期風險、成本風險、安全風險、生態(tài)風險。按照項目階段可分為：決策風險、投標風險、設計風險、采購風險、施工風險、試車風險。 如下圖是風險內容內容的項目清單：按照國家層面，市場層面，總包商層面以及其他參與方進行對各種種類風險的風險因素進行分類表示。圖片來源于百度百科圖24 風險內容清單（3）風險的性質： 偶然性：由于信息的不對稱，未來風險事件發(fā)生與否難以預測。 相對性：風險性質會因時空各種因素變化而有所變化。 社會性：風險的后果與人類社會的相關性決定了風險的社會性，具有很大的社會影響。 客觀性：風險是一種不以人的意志為轉移，獨立于人的意識之外的客觀存在。因為無論是自然界的物質運動，還是社會發(fā)展的規(guī)律，都由事物的內部因素所決定，由超過人們主觀意識所存在的客觀規(guī)律所決定。 不確定性：發(fā)生時間的不確定性。從總體上看，有些風險是必然要發(fā)生的，但何時發(fā)生確是不確定性的。例如，生命風險中，死亡是必然發(fā)生的，這是人生的必然現象，但是具體到某一個人何時死亡，在其健康時卻是不可能確定的。（文獻來源于百度百科） 項目風險管理過程（1）項目風險：項目風險是指可能導致項目損失的不確定性，美國項目管理大師馬克思懷德曼將其定義為某一事件發(fā)生給項目目標帶來不利影響的可能性。（2）項目風險管理：項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術，是一種綜合性的管理活動。項目風險管理的內容包括項目風險管理計劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃和風險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風險管理可以簡化為風險識別、風險度量、制定應對措施和風險監(jiān)控四個步過程。項目的風險管理是一個動態(tài)的工作過程，在這個過程中項目風險的各項作業(yè)是相互交叉和互相重疊開展和進行的。項目風險識別是項目風險管理的重要環(huán)節(jié)。若不能準確地識別項目面臨的所有潛在風險，就會失去處理這些風險的最佳時機。項目風險管理是在項目進行的全過程中，對于影響項目的進程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，包括對外部環(huán)境因素與內部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。（美國項目管理協會（PMI）開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000)（3）項目風險管理流程圖： 如下圖是項目風險管理的流程圖：從圖中可以看出風險管理的常規(guī)程序有如下幾個步驟：風險管理規(guī)劃，風險因素識別，風險評價，風險應對，風險的監(jiān)控。風險管理是一個連續(xù)不斷的過程，它需要在項目生命周期的任何一個階段進行。但是越早在項目中開始風險的識別、評估以及應對工作，對項目的正常運轉效果就越好。同時，有成效的項目風險管理，必須做好過程中的不斷監(jiān)控和方法修改，切合實際問題進行針對性的解決。只有這樣，項目風險管理對項目的成功保障才能全面、有效。圖片來源于百度百科圖25 項目風險管理流程圖 國內外研究現狀 國外研究狀況 國外關于工程項目風險管理的研究起步較早，英國學者JRTurner所著的《The Handlook of project一based Management》有一章專門討論工程項目風險管理的問題。經?？怯嘘P工程項目風險管理文章的期刊較多，論文主要集中在技術方面的開發(fā)和理論體系的完善上。從開發(fā)的軟件和應用方面看，已經開發(fā)的軟件如美國的Palisade eorporation的Analytical Power Tools系列軟件，英國的“Risk Net”軟件，挪威的“Dyn—Risk”軟件。在西方工業(yè)發(fā)達國家，工程項目風險管理的應用范圍很廣，已經從最初的國防、航天等部門廣泛應用到礦山、石油等部門。英美等國許多部門制定工程項目風險管理手冊，從而保證了采用工程項目風險管理的科學化、規(guī)范化和制度化。 理論研究： 一般認為，美國學者格拉爾在 1952 年的調查報告《費用控制的新時期風險管理》中首次提出“風險管理”揭開了風險管理研究的序幕。 Fayol于1949 年提出的。上世紀60年代項目風險管理的系統研究蓬勃開展各種地區(qū)性或國家學術機構都對項目管理進行了較為廣泛的研討，如位于西弗吉尼亞州摩根城的國際計算機教育促進協會，項目管理論壇，賓夕法尼亞州的項目管理協會，俄羅斯項目管理協會，英國的項目經理協會，澳大利亞項目協會等。風險管理是一門新興邊緣科學，特別是在金融和保險業(yè)獲得高度的重視和迅猛發(fā)展。但由于該學科年輕和旺盛的生命力其理論和方法需要進一步進行研究、發(fā)展和完善，國際上的研究趨勢是采用系統的方法，如神經網絡、人工智能、專家系統、系統動力學等，對整個風險管理的過程進行規(guī)劃和控制。 自二十世紀八十年代以來，風險管理的理論研究發(fā)展很快，在英美的發(fā)達國家，風險管理研究十分活躍。1983 年美國RIMS 年會上，世界各國學者共同講座并通過了“101 條風險管理準則”以作為各國風險管理的一般準則。其中包括風險識別與衡量，風險控制，風險財務處理，索賠管理，職工福利退休年金、國際風險管理，行政事務處理保險單條款安排等技巧，交流和管理哲學等。此后英國 教授在《RiskAnalysis for Large Project: Model, Method and Case》一書中提出了“風險工程”的概念。 風險工程是對各種風險分析技術的集成，以更有效地進行風險管理為目的，使得在較高層次上大規(guī)模的應用風險管理研究成為可能。經過幾十年的理論研究和探討以及在實踐中的初步應用，國際學術界已對風險管理的理論達成一致的看法，認為項目風險管理是一個系統工程，它涉及工程管理的各個方面，包括風險識別，評價和管理，其目的在于通過對項目環(huán)境的不確定性的研究與防范達到降低損失和成本的目的。 實踐方面： 理論的發(fā)展是為了指導實踐，人們從系統的角度，《降低項目風險》一書中提出采用系統方法來處理風險，并提出識別、分析和控制不同風險的理論框架和實用方法，從實踐中針對風險管理的認識，做了一些切實有效的工作。通過在 1997 年的一項關于工期延遲問題的問卷調查結果，分析得出 8 個對工期影響重大的主要因素的權重，指出不充分和錯誤設計信息是導致工程延期的最主要因素。其次是地質和天氣狀況的變化，同時還給出