【文章內(nèi)容簡介】 建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中 ,提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式 ,建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè) ?工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣 ,就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言 ,EPC 工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速 ?我國建設(shè)主管部門于 2021 年頒發(fā)了《關(guān)於培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》 ,大力推行工程總承包這一現(xiàn)代專案組織與管理方式 ,但目前仍沒有針對我國工業(yè)專案工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性檔 ?在我國 ,工業(yè)專案建設(shè)專案正處於高速發(fā)展階段 ,集團(tuán)公司所管轄的大型 ?超大型工業(yè)專案建設(shè)項目越來越多 ,在實踐中也正在探索工程總承包模式 ?為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點 ,高效地實現(xiàn) 工程建設(shè)目標(biāo) ,需要開發(fā)既符合國際慣例 ?又適合中國國情的 工業(yè)專案建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性檔 ?本手冊的編制就是為了滿足這一需求 ,為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)? 本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè) ,即工程 EPC 總承包商為主要使用物件 ,來描述與規(guī)範(fàn)總承包專案管理職責(zé)劃分及管理程式 ,並給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容 ?鑒於與 PMC 手冊的配套性 ,本手冊編制的設(shè)想是 ,項目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在 PMC 手冊中進(jìn)行規(guī)範(fàn) ,本手冊只是在職能介面處兼顧了工程總承包其他參與方 ,如業(yè)主 ?PMC/監(jiān)理 ?無損檢測 單位等 ? 由於本手冊覆蓋面廣 ,適用于油氣田地面建設(shè) ?長輸管道以及煉油化工等總承包 專案 ,其編寫深度定位在為石油工程總承包專案管理提供全方位的指導(dǎo) ,在總承包專案管理實踐中 ,可依據(jù)本手冊編寫進(jìn)一步的專案操作程式檔 ?總承包專案管理體系具體的檔清單參見附錄一? 本手冊不但完全適用于全過程的 EPC 總承包項目 ,同樣適用於 EPC 總承包模式的一些變型 ,如設(shè)計一採購總承包 (EP),採購一施工總承包 (PC)等 ,使用者可以根據(jù)具體專案的特點對本手冊的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用 ? 用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設(shè) EPC總承包合同示範(fàn)文本》 ? 本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的 EPC 總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代專案管理理念 ?方法與工具的結(jié)合?編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化?標(biāo)準(zhǔn)化?程式化 ,並在必要之處提供 EPC 總承包相關(guān)的理論知識 ,使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主 ,同時兼顧理論性與可讀性 ? 本專案管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律 ?法規(guī)?條例 ,國內(nèi)外EPC總承包專案各類檔 ,主要包括 : 中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法 (主席令第 21號 )。 建設(shè)專案工程總承包管理規(guī)範(fàn) (GB/T 503582021)。 FIDIC招標(biāo)程式 。 PMI專案管理知識體系指南 。 我國相關(guān) EPC總承包專案大量管理檔 。 加拿大政府工程總承包管理檔 。 美國工程總承包學(xué)會總承包管理程式 ? 詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二 ? 本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域 ,共分 18 章 ,各章節(jié)的框架如下 : 第 1 章為本手冊編寫的總則說明 ,目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的物件 ?編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個瞭解? 第 2 章論述的是工程總承包專案運作方式 ,目的是為本手冊使用者提供一個工程 總承包專案運作的背景知識 ,包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點 ,EPC 總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境 ,工程總承包管理要點 ,以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等 ? 第 3 章論述的是我國石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件 ,重點包括三個方面 :戰(zhàn)略管理 ?組織設(shè)計以及人力資源? 第 4 章論述的是工程總承包專案的投標(biāo)管理 ,目的是規(guī)範(fàn)總承包專案的投標(biāo)過程 ,並為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南 ,內(nèi)容包括 :投標(biāo)決策 ?投標(biāo)組織?報價程式等? 第 5 章論述的是工程總承包專案的合同管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程總承包 專案各方的合同職責(zé)與履約行為 ,內(nèi)容包括 :合同管理的基本原則 ?合同訂立過程?合同履行過程的管理?工程變更管理?以及索賠與爭議解決的管理? 第 6 章論述的是工程總承包專案的策劃 ,目的是為工程總承包專案的準(zhǔn)備與組織提供指南 ,內(nèi)容包括 :專案組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ?專案參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會? 第 7章到第 9章分別論述的是工程總承包專案的設(shè)計管理 ?採購管理?施工管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程 EPC 總承包商與其他各方在設(shè)計 ?採購?施工過程的行為 ,並在職責(zé)劃分 ?工作程式等方面提供指南? 第 10章論述 的是工程總承包專案的試運行與竣工驗收 ,目的是為 EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南 ,內(nèi)容包括 :試運行的崗位與職責(zé)劃分 ,試運計畫與方案的確定 ,試運程式 ,以及竣工驗收的內(nèi)容 ?程式?竣工資料與竣工檔的管理等? 第 11 章到第 13 章分別論述的是工程管理中的三大控制 ,即 :進(jìn)度管理 ?費用管理與品質(zhì)管制 ,目的是指導(dǎo)與規(guī)範(fàn) EPC 總承包商以及其他各方在進(jìn)度 ?費用?品質(zhì)三方面的管理行為 ,並給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具 ? 第 14章論述的是工程總承包專案的 HSE管理 ,目的是規(guī)範(fàn) 專案各參與方在專案執(zhí)行過程中在健康 ?安全?環(huán)保三方面的管理行為 ,並提出了 HSE 管理的工作指南 ? 第 15 章論述的是工程總承包專案的風(fēng)險管理 ,目的是為各參與方提供專案風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防範(fàn)措施 ? 第 16 章論述的是工程總承包專案的分包管理 ,目的是為總承包專案的分包管理提供指南 ,主要內(nèi)容包括 :分包範(fàn)圍與工作職責(zé)劃分 ?分包商的選定程式?分包組織與管理? 第 17 章論述的是工程總承包專案的資訊文控管理 ,目的是為總承包專案的資訊檔的分類 ?傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)範(fàn)性指導(dǎo)? 第 18 章論述的是工程總承包專案團(tuán)隊文化建設(shè) ,目的是為專案各參與方建立一個高效率的專案團(tuán)隊提供指導(dǎo) ,主要內(nèi)容包括專案團(tuán)隊文化的內(nèi)涵 ?團(tuán)隊文 化建設(shè)的原則和內(nèi)容?團(tuán)隊文化建設(shè)的工作程式等? 第 2 章 工程總承包專案運作方式 工程建設(shè)專案的基本運作模式是指專案經(jīng)過決策立項以後 ,勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式 ?專案基本運作模式的不同 ,直接影響專案管理主體在專案執(zhí)行過程中的管理活動 ,從而影響項目實施的效果 ?專案的基本運作模式包括 傳統(tǒng)模式 ?管理承包模式?施工管理模式?夥伴關(guān)係模式和總承包模式 等 ,本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹 ? 傳統(tǒng)模式 (Traditional Approach)在國際上最為通用 ,世行 ?亞行貸款項目和採用國際諮詢工程師聯(lián)合會 (FIDIC)土本工程施工合同條件的專案均採用這種模式 ?我國目前採用的 “ 專案法人責(zé)任制 ,“ 招標(biāo)投標(biāo)制 ”,“ 建設(shè)監(jiān)理制 ”,“ 合同管理制 ” 基本上也是參照世行 ?亞行和 FIDIC 的這種傳統(tǒng)模式 ?我國石油行業(yè)的各類建設(shè)專案大多也採用這種模式?這種模式的各方關(guān)係如圖 所示 ? 圖 關(guān)係示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程 ,此時施工 和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程 ,這種模式遵循著上一個過程完成之後才能進(jìn)入下 一個過程的規(guī)律 ?傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是 ,在招投標(biāo)之前 ,設(shè)計圖紙己經(jīng)完成 ,業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù) ?因此 ,通過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利 ?這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點?然而 ,只有滿足了如下的條件 ,這種發(fā)包模式才可能運作正常 : 設(shè)計工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成 ? 設(shè)計單位對該專案的施工工藝瞭若指掌 ? 在施工階段不發(fā)生重大的 設(shè)計變更 ? 採用管理承包模式 ,業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包 ,管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)諮詢顧問進(jìn)行密切合作 ,對項目進(jìn)行計畫管理 ?協(xié)調(diào)和控制?專案的實際施工由各個承包商承擔(dān)?承包商負(fù)責(zé)設(shè)備採購?工程施工以及對分包商的管理?管理模式各方關(guān)係四?圖 ? 圖 注 。業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決於管理承包商的合同範(fàn)圍 ?相關(guān) 法律環(huán)境 .根據(jù)我國法律規(guī)定 .所有國家投資專案必須雇用監(jiān)理單位 ?國際上雇用管理承包商之後 ,一般不再雇用監(jiān)理 ? 管理承包模 式使用條件 : 專案龐大 ?工藝裝置多而複雜? 業(yè)主專案管理人力資源短缺 ? 業(yè)主缺乏專案管理經(jīng)驗 ? 專案工期緊急 ? 施工管理模式 (Construction Management) 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式(PhasedConstruction Method)或快速跟進(jìn)方式 (Fast Track Method),該模式可以用圖 23簡單說明 ? 夥伴關(guān)係模式 (Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用 項目參與方的資源和技術(shù) ,為了共同的商業(yè)目的 ,多個專案參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目 ?夥伴關(guān)係模式的運作過程如圖 24 所示 ?從節(jié)點 1 到節(jié)點 8,擬採用夥伴關(guān)係模式的各參與方結(jié)成夥伴關(guān)係 ,確定共同的目標(biāo) ?利益 ,制定規(guī)則 ?鼓勵相互信任 ,並共同貫徹專案的戰(zhàn)略決策 ?在該模式中 ,中期評估是一個重要的里程碑 ,後期評估通常在專案結(jié)束時進(jìn)行 ,目的是為將來提供參考 ? 另外 ,工程總承包模式也是工程建設(shè)專案的基本運作模式的一種 ,下節(jié)將對工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述 ? 工程總承包 ,是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查 ?設(shè)計?採購?施工?試運行 (竣工驗收 )等全過程的工作 ,且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容 ?任務(wù)及責(zé)任的一種專案實施方式?在國際上 ,工程總承包在石油 ?化工?電力等行業(yè)通常被稱為 “EPC39。’ 模式 。在一些房屋建築 ?道路?橋樑等基礎(chǔ)設(shè)施專案被稱為 “ 設(shè)計一建造 ,(DesignBuild)模式 ,有時候又通稱 “ 交鑰匙 ” 模式 ?這種模式的各方關(guān)係如圖 25所示 ? 業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)專案時 ,首先應(yīng)確定採用何種運作模式來完成該專案 ,比如可 以採用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式 ?工程總承包模式一般適 用於具有下列條件的項目 : 設(shè)計 ?採購?施工?試運行交叉和關(guān)係密切的專案 。 採購工作量大 ?週期長的項目 。 業(yè)主缺乏專案管理經(jīng)驗 ,專案管理能力不足的專案 ? 在實踐中 ,從各種角度又可以對總承包模式進(jìn)行分類 ?按設(shè)計範(fàn)圍不同 , EPC總承包模式有以下幾種基本變形 : 包括全部設(shè)計的 EPC 承包模式 。 包括部分設(shè)計的 EPC 承包模式 。 設(shè)計接力式 EPC 承包模式 。 工程總承 包的其他模式 ? (1)包括全部設(shè)計的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求 ,前期工作的深度不大 ,只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度 ?EPC 總承包商要完成全部的設(shè)計 ?採購?施工和試運行等各項工作? (2)包括部分設(shè)計的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求 ,而且做出一定深 度的設(shè)計 ,甚至達(dá)到初步設(shè)計深度 ?EPC 總承包商要完成剩餘的工作 ,如施工詳圖/詳細(xì)設(shè)計 (Detail Design)?採購?施工和試運行等工作? (3)設(shè)計接力式 EPC承包模式 有時候 ,業(yè)主要求 EPC 總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩餘的設(shè)計 ,實現(xiàn)設(shè)計的 “ 接力 ” ?這樣做的好處是 : 保持了專案設(shè)計工作的連貫性 ,易於加快設(shè)計速度 ? 如果設(shè)計出了問題 ,責(zé)任明確 ,不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? (4)工程總承包的其他模式 工程總承包除了 EPC模式外 ,還有 : 設(shè)計一採購承包 (EP)。 設(shè)計一採購一施工管理 (EPCm)。 設(shè)計一採購一施工監(jiān)理 (EPCs)。 設(shè)計一採購一施工諮詢 (EPCa)? 承包模式的特點 (1)優(yōu)點 工程總承包模式具有以下優(yōu)點 : 工程合同價格一般採用固定總包價格 ,有利於控制總體工程造價 ? 由於 EPC 總承包商承擔(dān)了專案實施階段的管理工作 ,減輕了業(yè)主方在專案管理方面的負(fù)擔(dān)和投入 ? EPC 總承包商提前介入工程前期工作 ,並且可以將採購納入設(shè)計過程 ,有利於工期的縮短 ,特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油專案 ? 由於 EPC總承包商責(zé)任的單一性 ,能激勵其更加重視品質(zhì) ? (2)缺點 工程總承包模式具有以下缺點 : 由於總承包模式還沒有形成固定的 運作方式 ,在實踐中有各類變型 ,導(dǎo)致業(yè)主方與 EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議 ? 由於在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度 ,EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分 ? 我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同範(fàn)本 ,需參考國際範(fàn)本 ,制定項目專用合同 ,加大前期工作的投入 ? 總承包模式對業(yè)主 ?EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水準(zhǔn)要求更高 ? (1)在合