什么是epc工程總承包(編輯修改稿)
2024-07-13 20:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 認所選定的構(gòu)件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計并施工建造。 而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號。也可以直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。 其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計看作建筑作品，亦了解其設(shè)計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。 EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。 在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組(Work Team)的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。 由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手。不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。三、工程總承包的優(yōu)點 工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復雜關(guān)系。 有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費。主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密。分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。 有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)。二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團。三是便于擴大市場份額。四是增強了參與BOT的能力。 有利于政府
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