【文章內容簡介】 人力資源培訓系統模型包含有哪些主要環(huán)節(jié) ? 人力資源培訓系統包括：根據對組織情況進行分析確定培訓需要、設置培訓目標、擬定培訓方案、進行培訓活動、對培訓效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。 職工導向活動的主要目的和內容是什么 ? 目的：導向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。同時，導向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業(yè)從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承諾與責任感。 內容：（ 1）使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如 10 專人接待迎接，標語、墻報、內部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領參觀并共進工作餐等，都屬于這 類性質。對新員工報到后的祝賀，也表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員工引領到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產生疏離感。 （ 2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀，不僅因為它們是組織一切構成因素的核心，而且對它們的理解與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎。這表明導向活動宜“先務虛、后務實”，即首先強調這些軟因素的宣講與灌輸。“廠史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的 介紹，如組織結構系統、主要產品（或服務）、市場、專有技術與優(yōu)勢等。 （ 3）發(fā)展前途與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便應預先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充說明，還需當面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責已經理解并接受后，還應在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法。 什么是職工職業(yè)發(fā)展 ?它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？ 員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯， 它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，是一個人在一生中所擔任的一連串工作職務而構成的一個連續(xù)的終身過程。這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人需要與組織的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了 — 系列職業(yè)生涯中重大轉折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。在做好自我分析的基礎上， 在本人價值觀的指導下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標，并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的本質就是員工自我概念的實現與完成，包括探索期、現實測試期、試驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期幾個階段。 11 意義： （一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現自己的職業(yè)成就。 （二）能夠將員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結合起來，實現員工與組織的共同發(fā)展。 （三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。 第六章 員工績效考評 工作績效的主要性質是什么 ?這些性質對管理者在進行考 績時有何影響 ? 員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 績效的性質中值得強調的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。 績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。 績 效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。 績效的性質也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化。 直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責是什么 ?兩者應如何協調 ? 直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責績效考核的實施，包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。 專職人力資源管理部門的職責在績效考核中的職責包括 ： 12 設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。 在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。 宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現有考績制度。培訓實施考績的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。 根據考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。 兩個部門在績效考核的過程中，主要有直線管理部門實施考核，而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用， 確?？冃Э己诉^程順利實施。 考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點 ? 1） 排序法，也叫分級法，即綜合各績效標準的內容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。這種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法等。 2） 考核清單法。包括簡單清單法和加權總計評分清單法，通過清單將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關的多種典型工作表現與行為列舉出，供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核?？荚u者只要照單勾出，便捷易行。但是考核結果不夠精確。 3） 量表考績法 ，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現量化考評，而且操作也簡捷。但設計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。它的準備工作，首先是維度的選定；維度應當力求純凈，即只涉及同一性質的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎，也可取品質，但必須是能有效操作的。 4） 強制選擇法 ,主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由 4 至 6 句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀 13 況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以有效避免考核者的個人偏見影響。 5） 關鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本“考績日記”，由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。最后還應指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；有了這些具體事實 作根據，經歸納、整理，便可得出可信的考評結論。從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。但是該方法的實施需要有規(guī)范的制度保障和高素質的員工作為前提。 6） 評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。通常將談及被考評者的優(yōu)點與缺點、成績與不足、潛在能力、改進的建議及培養(yǎng)方法等。它明確而靈活，反饋簡捷 。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，無量化數據，據此做出準確人事決策，相當不易。 7） 行為錨定評分法（ BARS），此法實質上是把量表