【文章內(nèi)容簡介】 崗位的人選的過程。 招聘策略：是指在正式開展招聘之前，對實現(xiàn)招聘目標(biāo)的具體行動進(jìn)行計劃的過程。主要包括招聘時間和地點的確定，招聘渠道的選擇，招聘的宣傳策略等。 人員素質(zhì)測評：是指綜合利用多種科學(xué)且客觀的方法，對人力資源的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)傾向、興趣、動機、價值觀等特定素質(zhì)要素進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的測試與評價，以判斷被試者與崗位、職業(yè)和組織的匹配程度。 招聘評估：是對人員招聘與錄用工作的每一個步驟進(jìn)行的檢查，對照目標(biāo)或計劃方案，對錄用人員的表現(xiàn)進(jìn)行評 價，確定招聘與錄用工作成功與否。 招聘完成比：是錄用人員和計劃招聘人數(shù)的比值，是反映從參加招聘的人中最終選拔并錄用的人員所占比例情況。 三、簡答題 影響員工招聘主要包括哪些因素？ ① 外部因素：經(jīng)濟因素、勞動力市場、技術(shù)進(jìn)步以及法律和政府政策。 ② 組織因素：企業(yè)所處的發(fā)展階段、工資率以及職位要求等。在擴張階段，企業(yè)對勞動力的需求是很旺盛，招聘工作將圍繞數(shù)量進(jìn)行；在收縮階段，企業(yè)的工資和勞動力需求都會下降，招聘工作的重心將轉(zhuǎn)向質(zhì)量。 ③ 應(yīng)聘者特征 :應(yīng)聘者個人因素包括個人資格、求職強度、動機與偏好。 ④招聘人員特 征：包括招聘者的個人素質(zhì)和心理偏差。 招聘信息發(fā)布渠道有哪幾種？概括回答對比各渠道的利弊 18 招聘信息發(fā)布渠道包括廣播電視、報紙、專業(yè)雜志、互聯(lián)網(wǎng)、印刷品（招聘會現(xiàn)場的宣傳資料）。 ① 廣播電視優(yōu)點：受眾面廣、產(chǎn)生較強的視聽效果，能有效地渲染氣氛等；缺點：費用較高，缺乏持久性信息不能保存等。 ② 報紙廣告的費用比電視廣告費用低很多，同樣能吸引申請者，其主要優(yōu)點是可以在不同的時間、地點被多個不同的讀者閱讀，方便復(fù)印抄寫。③ 行業(yè)或?qū)I(yè)雜志的讀者大多是行業(yè)有關(guān)的專業(yè)人員，雜志的讀者群比一般的報紙更為集中，因而廣告的針對 性就強一些。當(dāng)企業(yè)在這類雜志上刊登招聘廣告時，招聘信息容易被目標(biāo)受眾接受。但同時其廣告預(yù)約期較長，難以在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)期效果。 ④ 互聯(lián)網(wǎng)覆蓋面廣，傳播速度快，費用低廉且方便快捷，內(nèi)容不受篇幅的限制。但同時互聯(lián)網(wǎng)信息量大，容易被忽視，受眾也需要具備上網(wǎng)條件和計算機使用能力。 ⑤ 印刷品的使用靈活、方便，由于制作精美容易引起求職者的興趣。缺點是宣傳力度有限，到招聘現(xiàn)場的求職者才能看到。 比較內(nèi)、外部招聘渠道的優(yōu)缺點及適用范圍 ① 內(nèi)部招聘優(yōu)點是，能調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度；員工可以迅速地熟悉和投入工作；節(jié)約招 聘成本和時間；激勵組織高績效；對候選人了解全面，準(zhǔn)確性高。缺點在于，容易造成 “近親繁殖 ”，不利于組織成長和發(fā)展；來源局限于企業(yè)內(nèi)部，容易造成思想窒息；可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。 ② 外部招聘的優(yōu)點：較廣泛的人才來源，避免 “近親繁殖 ”，可以給組織帶來新思想，防止僵化；避免組織內(nèi)部那些沒有提升到的人的積極性受挫，避免組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)；可以節(jié)省對主管人的員的培訓(xùn)費用。其不足之處在于：如果組織內(nèi)有勝任的人而未被選用，從外部招聘會使其感到不公平，容易產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度；應(yīng)聘者對組織需要有一個了 解的過程；組織容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象所蒙蔽而無法清楚了解其真實能力。 人員素質(zhì)測評具體有哪幾個步驟？簡要說明 ① 明確測評目的。一般而言，企業(yè)開展人員素質(zhì)測評工作的目的有選拔、診斷、考核、培訓(xùn)和配置等。 ② 確定測評指標(biāo)，即確定測評的指標(biāo)體系。 ③ 確定測評的方法和題目，即素質(zhì)測評采用何方式，用什么題目來進(jìn)行。 ④ 方案設(shè)計和實施，即根據(jù)測評方法的特點以及實際情況來設(shè)計測評方案和實施測評程序。 ⑤ 結(jié)果統(tǒng)計分析與撰寫測評報告，測評結(jié)束后，測評實施者需要對各項測評的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，并在定量分析和定性分析的基礎(chǔ)上撰寫測評報告 。 ⑥ 測評結(jié)果反饋。反饋是向被試者說明其在測評過程中的行為與心理表現(xiàn)，并進(jìn)一步剖析其素質(zhì)特點，了解其與崗位的匹配程度。 19 什么是面試？如何有效地運用面試？、 ① 面試有的是在評價測試以前，用來初步剔除不合格的應(yīng)聘者；也是在評價測試以后，用以確定最后錄用人選的一種方法。 ② 面試者可以通過計劃面試、控制面試、掌握面試提問技巧等方法提高面試效果（教材 P199）。 四、案例分析 索尼公司董事長通過與員工的非正式溝通了解到公司存在人才受擠壓的問題，于是改革人事管理制度，實行內(nèi)部招聘制度。這既有利于激勵員工不斷成長，又有 利于盤活組織內(nèi)部人力資源，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，實現(xiàn)個人與崗位的動態(tài)平衡，更重要的是創(chuàng)建了開放、公平、民主與創(chuàng)新的組織文化。 這種制度在實現(xiàn)人才內(nèi)部自由流動的同時，也造成了工作的不穩(wěn)定。它是否能夠?qū)嵤┑年P(guān)鍵基礎(chǔ)是組織制度是否健全規(guī)范，組織文化是否支撐這種管理制度。 20 第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā) 一、選擇題 1—5 BADBB 6—10 CAADB 1 B 二、名詞解釋 員工培訓(xùn)：是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動，這些能力包括知識、技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行為 ，使員工能在自己現(xiàn)在或未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到組織的要求而進(jìn)行的培養(yǎng)及訓(xùn)練。 期望理論：該理論認(rèn)為一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。即一個人的行為傾向基于行為預(yù)期、實現(xiàn)手段和效價。 培訓(xùn)需求分析：主要是為了明確是否需要進(jìn)行培訓(xùn)，它包括組織分析、任務(wù)分析與人員分析三項內(nèi)容。 人員開發(fā)：是企業(yè)幫助員工為未來工作和今后發(fā)展做準(zhǔn)備的各種有益活動。 人員測評：是在收集關(guān)于員工的行為、溝通方式以及技能等方面信息的基礎(chǔ)上，為其提供反饋的過程。 三、簡答題 培訓(xùn)方案的設(shè)計是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化，主要包括：選擇設(shè)計適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)項目；確定培訓(xùn)對象；培訓(xùn)項目的負(fù)責(zé)人；培訓(xùn)的方式與方法；培訓(xùn)地點的選擇；根據(jù)既定目標(biāo)，具體培訓(xùn)形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、考核方法等。 ① 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對培訓(xùn)信息進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、中、后三個階段進(jìn)行評估，和年度績效考核評估。 ② 評估的過程一般包括收集數(shù)據(jù)，如問卷調(diào)查 、訪談、觀察、了解受訓(xùn)者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等；分析數(shù)據(jù)，即對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的處理、比較和分析，并提出結(jié)論；最后是把結(jié)論與培訓(xùn)目標(biāo)加以比較，提出改進(jìn)意見。 21 ① 培訓(xùn)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心放在提高員工當(dāng)前工作的績效而開發(fā)員工的技術(shù)性技巧，以使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程； ② 開發(fā)則側(cè)重于培養(yǎng)提高管理人員的有關(guān)素質(zhì)，以幫助員工為企業(yè)的其他職位做準(zhǔn)備，提高其示來職業(yè)能力。 ③ 隨著培訓(xùn)的戰(zhàn)略地位的凸顯，員工培訓(xùn)越來越重要，培訓(xùn)與開發(fā)的界限已日漸模糊，培訓(xùn)與開發(fā)同等重要。 ① 注意的問題包括在角色扮演前向受 訓(xùn)者說明活動的目的；說明角色扮演的方法、各種角色的情況及活動安排；在活動時間內(nèi)，培訓(xùn)者要監(jiān)管活動的進(jìn)程、受訓(xùn)者的感情投入及各小組的關(guān)注焦點；培訓(xùn)結(jié)束后，向受訓(xùn)者提問，以幫助受訓(xùn)者理解這次活動經(jīng)歷。 ② 優(yōu)點：它可以提供給受訓(xùn)者在無損工作的情況下實驗的機會，是一種成本低、趣味性強、并能開發(fā)多種新技能的方法。 ③ 缺點：在角色設(shè)計、指導(dǎo)信息、處理交流、行為反饋等方面要求很高，而且花費時間較長。 員工開發(fā)規(guī)劃的程序包括：分析開發(fā)需求，設(shè)立開發(fā)目標(biāo)，確定開發(fā)方式與標(biāo)準(zhǔn)，確定具體的開發(fā)行動和撰寫開發(fā)進(jìn)程表。 四、案例分析 可取之處：Ａ公司重視和強調(diào)培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)費的投入較多，并能在年初做好培訓(xùn)計劃，在這點上具有戰(zhàn)略眼光。 存在問題： ① 在實際操作中，把培訓(xùn)經(jīng)費與毛利掛鉤作為一項硬指標(biāo)，由于經(jīng)營狀況是變化的，而培訓(xùn)必須要做需求分析，必須做計劃，到了 11 月份才調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費，導(dǎo)致無法有效地制定計劃。 ② Ａ公司人力資源部在接到調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后的做法違背了按需施教、學(xué)以致用的原則，未做需求分析，任意地派人參加培訓(xùn)。 ③ Ａ公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后的各項培訓(xùn)違背了主動參與原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工自己提出申請。 ④Ａ公司調(diào)整 培訓(xùn)總經(jīng)費后的各項培訓(xùn)違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則，未對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核。 ⑤ Ａ公司調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費后的各項培訓(xùn)違背了投資效益原則，指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，其投資效益不明顯。 22 第七章 績效管理 一、選擇題 15 DABDE 610 BCABC 二、名詞解釋 SMART原則 制定績效目標(biāo)時應(yīng)遵循的原則，其中 S明確具體的，指績效目標(biāo)在績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上更加明確、具體化； M可衡量的，指績效目標(biāo)衡量的可操作性； A行為導(dǎo)向的，指績效目標(biāo)應(yīng)該能夠指導(dǎo)員工的行為； R切實可行的，目標(biāo)要適度、符合實際不可過高也不可過低；T受時間和資源限制的，指績效目標(biāo)應(yīng)有時間的限制以及資源消耗的限制。 目標(biāo)管理 是一種過程或程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 行為法 是一種試圖對員工（或被評價者）為有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。包括：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于雇員在多大程度上顯 示出這些行為做出評價。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 是一種檢測并執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效考評方法。首先將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，提煉出可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將其轉(zhuǎn)化為若干個具體的考評指標(biāo)，依據(jù)這些績效評價指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，來全面跟蹤、監(jiān)測和反饋企業(yè)或員工個人的績效。 集中趨勢 集中趨勢是當(dāng)不正確地將員工評價為接近平均或中等水平時所發(fā)生的一種常見錯誤。有些績效評估制度要求評價者對過高或過低的評估寫出書面鑒定。在這種情況下，評價者可以通過只給平均水平的評估來避免可能發(fā)生的爭議。 23 三、簡答題 比較法、特性法、行為、結(jié)果法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡各有什么利弊？ 比較法、特性法、行為、結(jié)果法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡的利弊見下表： 績效考評方法的比較 方 法 標(biāo) 準(zhǔn) 與戰(zhàn)略相符的程度 效度 信度 可接受性 明確性 比較法 差，除非管理者花時間把它與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 很高，如果打分很小心仔細(xì)的話 取決于評分者，但是通常不使用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn) 中等，容易設(shè)計和使用，但不接受規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) 很低 特性法 通常較低，要求管理者進(jìn)行聯(lián)系 通常較低，如果設(shè)計的仔細(xì)可能會很好 通常較低，可以通過對態(tài)度的明 確定義而得到提高 高，容易設(shè)計和使用 很低 行為法 可能非常高 通常較高，最大限度地減少雜質(zhì)和損失 通常較高 中等，難以設(shè)計，但是使用的人愿意接受 很高 結(jié)果法 很高 通常較高，可能既存在雜質(zhì)，又存在缺失 高，主要問題可能是再測信度 ——取決于指標(biāo)的時間性 高，通常根據(jù)被評估者提供的信息開展評估 與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)這些結(jié)果的必要行為相關(guān)性低 質(zhì)量法 很高 高，可能既存在雜質(zhì)，又存在缺失 高 高，通常根據(jù)被評估者提供的信息開展評估 與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)這些結(jié)果的必要行為相關(guān)性低 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 很高，與戰(zhàn)略高度相關(guān) 很高，能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來工作績效 高，明確具體的評價指標(biāo)使考評更具客觀性 高，全員積極參與考核的全過程 很高 平衡計分卡法 很高，與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起 很高，將與未來工作相關(guān)的因素融入了績效評價過程 高，量化的指標(biāo)體系規(guī)避了考評中主觀因素的影響 高，組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)高度一致，員工樂于接受 很高 關(guān)鍵績效指標(biāo)與傳統(tǒng)績效指標(biāo)有什么區(qū)別？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)與傳統(tǒng)績效指標(biāo)的區(qū)別 KPI 考核體系 傳統(tǒng)考核體系 24 假設(shè)前提 人會采取一切行動達(dá)成目標(biāo) 不會主動采取行動 考核 目的 以戰(zhàn)略為中心，為戰(zhàn)略服務(wù) 以控制為中心，一切源于有效控制員工個人行為的意圖 指標(biāo)產(chǎn)生 自上而下，對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解 自下而上，根據(jù)以往績效或目標(biāo) 指標(biāo)來源 組織戰(zhàn)略與競爭要求的增值性工作產(chǎn)出 來源特定的程序，火勢對以往績效的修正 指標(biāo)構(gòu)成、作用 財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期與長期結(jié)合；指標(biāo)不僅傳達(dá)結(jié)果，也傳達(dá)過程 以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，而且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去績效的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略脫鉤 績效排名與末位淘汰有哪些利弊？ （ 1）積極作用主要表現(xiàn) 在： ① 有效激勵員工 ,提高個人和整體績效，避免人浮于事； ② 在機構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機 構(gòu)、分流人員； ③ 有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境