【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以通過(guò)與企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的設(shè)立來(lái)增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本的目的。 3） 保證有效成本系統(tǒng) 。 作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來(lái)提供人力資源服務(wù)和活動(dòng)。然而根據(jù)對(duì)一些企業(yè)人力資源的調(diào)查表明，人力資源管理投入的分配與它們實(shí)際對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)之間是不相適應(yīng)的。人力資源的大量時(shí)間和成本集中在行政管理上。然而，人力資源管理的最大價(jià)值卻是在戰(zhàn)略管理上，行政管理活動(dòng)只對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有限的價(jià)值。 2． 人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì) 人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類：專 業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、實(shí)施能力、和思想素質(zhì)。 專業(yè)知識(shí)指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，就如同財(cái)務(wù)人員要具備財(cái)務(wù)知識(shí)、技術(shù)人員要具備技術(shù)知識(shí)一樣。專業(yè)知識(shí)是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的重要標(biāo)志。 業(yè)務(wù)知識(shí)指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)在過(guò)去往往得不到重視，有時(shí)甚至被忽略。從表面上看來(lái)，人力資源管理的工作與公司的業(yè)務(wù)并沒(méi)有直接的聯(lián)系，但是我們不能忘記，人 力資源管理的各種制度、政策和活動(dòng)涉及公司所有部門和員工，如果對(duì)公司的業(yè)務(wù)一無(wú)所知的話，人力資源管理人員在開展工作時(shí)就缺乏針對(duì)性，出臺(tái)的各種制度也會(huì)脫離公司的實(shí)際。試想，如果不了解公司的整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況和各崗位的工作內(nèi)容，如何來(lái)進(jìn)行工作分析和招聘錄用？如果不了解公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，如何來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員的薪酬體系和培訓(xùn)體系？如果不了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，如何來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理？如果不了解行業(yè)的狀況，如何來(lái)參與公司人力資源戰(zhàn)略的制定？應(yīng)當(dāng)說(shuō)，人力資源管理各項(xiàng)職能的開展都與對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解緊密結(jié)合在一起，如果說(shuō)專業(yè)知識(shí)是人力資源 管理人員工作的骨骼，那么業(yè)務(wù)知識(shí)就是血肉，雖然所有人的骨骼大致都是一樣的，但是世界上還是存在著形態(tài)各異的人。 實(shí)施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實(shí)施各種人力資源制度及方案的能力。對(duì)于成功的人力資源管理來(lái)說(shuō)，制度和方案的制定只是一部分工作，更重要的是實(shí)施。離開了實(shí)施，再好的制度也不過(guò)是空談，因此具體較強(qiáng)的實(shí)施能力也是人力資源管理人員所必需的。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種實(shí)施往往不是直接的，而是要推動(dòng)直線部門來(lái)實(shí)施，實(shí)施能力包括很多具體的項(xiàng)目，如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、計(jì)劃能力以及應(yīng)變能力等。 思想 素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質(zhì)。人力資源管理不同于其他管理，在組織中的性質(zhì)比較特殊，所做的決策大多涉及員工的切身利益，掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密，因此人力資源管理人員必須具有良好的道德品質(zhì)，要以公正的態(tài)度來(lái)進(jìn)行工作，不能將個(gè)人因素牽扯進(jìn)工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操守。 3． 人性假設(shè)對(duì)人力資源管理的影響是什么？ X 理論－ Y 理論和四種人性假設(shè)理論是如何對(duì)人性做出解釋的？ 人性假設(shè)對(duì)人力資源管理的影響是什么？人性假設(shè)是人力資源管理的理念基礎(chǔ)，即人力資源管理理論的建構(gòu)和方法的設(shè)計(jì) ，都是以對(duì)人性的一定看法為基礎(chǔ)的。 在世間萬(wàn)物中，人是最復(fù)雜的存在物，必然有多方面的屬性，忽略其中任何一方面，都會(huì)使我們?cè)诶碚撋蠈?duì)人性的了解陷入片面，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐中的失誤。 對(duì)一般人性的研究，是撇開具體的歷史階段、社會(huì)形態(tài)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系和文化哲學(xué)來(lái)討論人的共同屬性；而對(duì)現(xiàn)實(shí)人性的研究則是要研究一般的人性在不同的歷史階段、不同的社會(huì)形態(tài)，不同經(jīng)濟(jì)關(guān)系和不同的文化背景中的不同表現(xiàn)和特征，更為深層次的還可以研究人性在個(gè)體身上的差異。對(duì)于人性的研究，只有落實(shí)到現(xiàn)實(shí)的層面，才能在人力資源管理中加以運(yùn)用。 在任 何一個(gè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相輔相成的兩個(gè)方面?？梢哉f(shuō)，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。沙因在《組織心理學(xué)》一書中提出的四種人性假設(shè)，在某種意義上可以說(shuō)，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)的管理措施的一種歷史演變。 在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)下，相應(yīng)地，就必須對(duì)工人實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督和運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來(lái)加強(qiáng)對(duì)工人的管理。正如泰勒所指出的那樣：把人視為一頭牛，采 取“ 胡蘿卜加大棒 ” 的方法管理工人。 在社會(huì)人假設(shè)下，相應(yīng)的管理方法是：大力改善工作氣氛，建立良好的人際關(guān)系，實(shí)行有人情味的管 理。這正是行為科學(xué)管理學(xué)派所倡導(dǎo)的觀點(diǎn)，隨著行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理的思想發(fā)生了重心轉(zhuǎn)移，即由注意人力資源外在要素量的管理，轉(zhuǎn)移到注意人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理上。誠(chéng)然，人力資源量的管理，包括：人員錄用、人員調(diào)配、人員考核、人員報(bào)酬、人員職位升降、人員教育培訓(xùn)、人員安全及心理保健等，仍然是重要的、基本的。人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理，包括人的行為、人的心理、人的觀念、群體價(jià)值觀、群體風(fēng)氣的培育和管理、領(lǐng)導(dǎo)行為及班子建設(shè)、組織行為變革及企業(yè)文化建設(shè)等，更為深刻，也更為艱巨。特別是在溫飽問(wèn)題解決和教育水 平普遍提高之后，人力資源的開發(fā)和管理將決定組織的成敗。 在自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)下，對(duì)于職工，必須以工作的合理安排滿足其自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要，其關(guān)注的焦點(diǎn)不是工作的外部條件，而是工作本身，是工作本身能否使工作人員滿足興趣受好、滿足求知求美的欲望，能否使工作人員在工作中取得成就，發(fā)揮個(gè)人潛力，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。近幾十年來(lái)，在發(fā)達(dá)國(guó)家中方興未艾 的“ 工作重新設(shè)計(jì) ” 即 “ 工作擴(kuò)大化、豐富化 ” ，以及企業(yè)內(nèi)的民主參與制度、自我培訓(xùn)計(jì)劃等，都是通過(guò)滿足職工的高層次需要，調(diào)動(dòng)其工作積極性的。 在復(fù)雜人性假設(shè)下沒(méi)有一種適合于任何 時(shí)代、任何人的可能管理方式。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就得適人、適地、適時(shí)地提出相應(yīng)的管理措施。這便是復(fù)雜人性假設(shè)的權(quán)變理論觀點(diǎn)。 盡管在今天看來(lái)，有些人性假設(shè)和相關(guān)的管理方式，是那么的 “ 不可接受 ” ，但是以上任何一種人性假設(shè)及其相關(guān)的人力資源管理方式，都推動(dòng)了相應(yīng)歷史時(shí)期的社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步。一種人力資源管理制度、方式的進(jìn)步與否，關(guān)鍵是看其與當(dāng)時(shí)特定歷史時(shí)期 與 現(xiàn)實(shí)人性背景是否一致。只要二者是一致、適宜的，便是最為理想的、最好的人力資源管理制度、方案。 4． 簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論的主要觀點(diǎn)？ （ 1） 五種需要象階梯一樣從低 到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 （ 2） 一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。 （ 3） 五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但 每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。 （ 4） 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。 5． 工作說(shuō)明書由哪些部分組成 ？ 如何來(lái)編寫工作說(shuō)明書及應(yīng) 注意什么問(wèn)題 ？ 一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)內(nèi)容比較完整的工作說(shuō)明書都要包括以下幾個(gè)具體的項(xiàng)目： (1)職位標(biāo)識(shí)； (2)職位概要； (3)履行職責(zé)； (4)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)； (5)工作關(guān)系； (6)使用設(shè)備； (7)工作的環(huán)境和工作條件； (8)任職資格； (9)其他信息。 編寫工作說(shuō)明書及應(yīng)注意 ： 職位標(biāo)識(shí)。這就如同職位的一個(gè)標(biāo)簽，讓人們能夠?qū)β毼挥幸粋€(gè)直觀的印象，一般要包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：職位編號(hào)、職位名稱、所屬部門、直接上級(jí)和職位薪點(diǎn)；職位概要。就是要用一句或幾句比較簡(jiǎn)練的話來(lái)說(shuō)明這一職位的主要工作職責(zé)，要讓一個(gè)對(duì)這一職位毫無(wú)了解的人一看 職位概要就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)；履行職責(zé)。就是職位概要的具體細(xì)化，要描述這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項(xiàng)職責(zé)的主要任務(wù)和活動(dòng)；業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。就是職位上每項(xiàng)職責(zé)的工作業(yè)績(jī)衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量要素是指對(duì)于每項(xiàng)職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來(lái)衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標(biāo)準(zhǔn)則是指這些要素必須達(dá)到的最低要求，這一標(biāo)準(zhǔn)可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比；工作關(guān)系；使用設(shè)備。就是工作過(guò)程中需要使用的各種儀器、工具和設(shè)備等；工作的環(huán)境和工作條件。包括工作的時(shí)間要求、工作的地點(diǎn)要求以及工作的物理環(huán)境條件等等；任職資格。這屬于工作 規(guī)范的范疇。對(duì)于任職資格的具體內(nèi)容，學(xué)者們的看法是不一致的；其他信息。這屬于備注的性質(zhì)，如果還有其他需要說(shuō)明，但又不屬于工作描述和工作規(guī)范范圍的可以在其他信息中加以說(shuō)明。 6． 工作分析的步驟是什么 ？ 每一步需要完成什么任務(wù) ？ 工作分析的整個(gè)過(guò)程要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)完成：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。 (1)準(zhǔn)備階段 ： 這一階段主要完成以下幾項(xiàng)任務(wù)：確定工作分析的目的和用途；成立工作分析小組；對(duì)工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)；做好其他必要的準(zhǔn)備。 (2)調(diào)查階段 ： 這一階段需要完成的任務(wù)主要有以下幾項(xiàng)：制定工作分 析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表，以保證這項(xiàng)工作能夠按部就班地進(jìn)行；根據(jù)工作分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法；搜集工作的背景資料，這些資料包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖以及國(guó)家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)；搜集職位的相關(guān)信息。 (3)分析階段 ： 整理資料；審查資料；分析資料 (4)完成階段 ： 這是整個(gè)工作分析過(guò)程的最后一個(gè)階段，這一階段的任務(wù)是：編寫工作說(shuō)明書；對(duì)整個(gè)工作分析過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題，以利于以后更好地進(jìn)行工作分析；將工作分析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮工作分析的 作用。 7． 應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？ 企業(yè)人力資源供給和需求預(yù)測(cè)的比較，一般會(huì)有以下幾種結(jié)果：（ 1）供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等；（ 2）供給和需求在總量上平衡，但是結(jié)構(gòu)上不匹配；（ 3）供給大于需求；（ 4）供給小于需求。如果出現(xiàn)第一種情況，那就說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的人力資源供給和需求基本上是平衡的，這當(dāng)然是一種比較理想的結(jié)果，但是現(xiàn)實(shí)中這種情況幾乎是不可能發(fā)生的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的會(huì)出現(xiàn)后面三種情況，這就要求企業(yè)針對(duì)具體的情況采取相應(yīng)的措施，以實(shí)現(xiàn)供需的平衡。 （一）供給和需求總量平衡，結(jié) 構(gòu)不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會(huì)在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對(duì)于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實(shí)現(xiàn)平衡：第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。第二，對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。第三，進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。 （二）供給大于需求 當(dāng)預(yù)測(cè)的供給大于需求時(shí)，可以采取以下措施從供給和需求兩個(gè) 方面來(lái)平衡供需：第一，企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)吸納過(guò)剩的人力資源供給。第二，永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會(huì)給社會(huì)帶來(lái)不安定因素，因此往往會(huì)受到政府的限制。第三，鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。第四，凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過(guò)自然減員來(lái)減少供給。第五，縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過(guò)這種方式也可以減少供給。第六，對(duì)富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相 當(dāng)于進(jìn)行人員的儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。 （三）供給小于需求 當(dāng)預(yù)測(cè)。的供給小于需求時(shí)，同樣可以從供給和需求兩個(gè)角度來(lái)平衡供需，可以采取下列措施：第一，從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的 L種方法，可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)確定，如果需求是長(zhǎng)期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職的或臨時(shí)的。第二，提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。第三，延長(zhǎng)工 作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。第四，降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。第五，可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少了對(duì)人力資源的需求。 8． 績(jī)效考核中的誤區(qū)有哪些？如何避免？ 績(jī)效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)，一般有以下幾種。 暈輪效應(yīng)。這種錯(cuò)誤就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對(duì)總體做出評(píng)價(jià)，通俗地講就是“一好遮百丑”。 邏輯錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤是指考核主體使用簡(jiǎn)單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 近期誤差。這種錯(cuò)誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為根據(jù) 而對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。 首因效應(yīng)。是指考核主體根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對(duì)整個(gè)績(jī)效考核周期的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。 對(duì)比效應(yīng)。這種錯(cuò)誤就是指考核主體將員工和自己進(jìn)行對(duì)比，與自己相似的就給予較高的評(píng)價(jià)，與自己不同的就給予較低的評(píng)價(jià)。 溢出效應(yīng)。這種錯(cuò)誤就是