【文章內(nèi)容簡介】 1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（ 2）采用 ―經(jīng)濟人 ‖的人性假設(shè)；（ 3）組織中制定了嚴格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（ 4）在對人的控制上選擇外部控制的手段，實行重獎重罰的措施；（ 5）管理手段上講究科學(xué)化；（ 6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也資本主義發(fā)展史上的黃金時期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對抗情緒較為強烈，有時甚至可以影響生產(chǎn)效率。 （三） 人際關(guān)系階段 ? 梅奧的假說 – 企業(yè)職工是 ― 社會人 ‖ ，而不僅僅是 ― 經(jīng)濟人 ‖ – 企業(yè)中存在著 ― 非正式組織 ‖ – 作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率 （三）人際關(guān)系階段 ? 特點：（ 1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢；（ 2）采用 ―社會人 ‖的人性假設(shè)，；（ 3）管理手段上，由制度管理變?yōu)樗枷牍芾?，強調(diào)尊重人的個性；（ 4）在控制方法上，由外部控制變?yōu)樽晕铱刂?，弱化制度的作用；?5）管理重點由直接管理人的行為變?yōu)楣芾砣说乃枷?，強調(diào)人際關(guān)系 的協(xié)調(diào)與正向的激勵；（ 6）從管理效果上來看，人際關(guān)系學(xué)派在實踐上鼓舞了組織的士氣，因而也取得了不錯的生產(chǎn)效率，但由于在某種程度上忽略了制度在防范不良績效上的作用，易導(dǎo)致生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定 （四）行為管理階段 ? 兩個代表性的理論 – 麥格雷戈的 X—Y理論 – 馬斯洛需要層次理論 （四）行為管理階段 ? 特點：（ 1）行為管理學(xué)者的主要思想是建立在人際關(guān)系學(xué)派的基礎(chǔ)上的，因此有相當一部分觀點是相同的；（ 2）行為管理學(xué)派在一定程度上超越了前人對于具體組織和工作的研究，更加注意對人的因素的研究；（ 3）行為管理學(xué)派已經(jīng)不拘泥于某 一固定的人性假設(shè)，開始具備了權(quán)變的思想；（ 4）需求層次論孕育著企業(yè)文化理論的誕生。 （五）企業(yè)文化階段 ? 兩個重要的理論 – 麥肯錫的 7S模型 – 學(xué)習型組織的出現(xiàn) （五）企業(yè)文化階段 ? 特點：（ 1） ―人事關(guān)系 ‖成為總經(jīng)理最重要的事宜之一；（ 2）重視員工作為有尊嚴個體的存在；（ 3）重視用工作目標引發(fā)員工的積極性；（ 4）重視工作表現(xiàn)和挑戰(zhàn)性工作，注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感；（ 5）注重團隊精神的培養(yǎng)和溝通技巧的培訓(xùn)使用；（ 6）注意團體氣氛的融洽，營造 ―學(xué)習型 ‖組織。 第三節(jié) 人力資源管理在組織中的實現(xiàn) 一、人力資源管 理的目標與功能 二、人力資源管理的任務(wù)與作業(yè)活動 三、人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán) 四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀 五、人力資源管理的發(fā)展趨勢與面臨的挑戰(zhàn) 一、人力資源管理的目標與功能 （一）人力資源管理的目標 （二）人力資源管理的功能 （一）人力資源管理的目標 ? 美國學(xué)者的說法 ? 趙曙名的說法 ? 人力資源管理是幫助組織向社會提供它所需要的產(chǎn)品與服務(wù)，并使組織在市場競爭中行以生存和發(fā)展，把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將他們保留在組織之內(nèi)，調(diào)動他們的積極性，開發(fā)他們的潛能，來為本組織服務(wù)。 （二）人力資源管理的 功能 ? 張一弛的五職能說 ? 余凱成的五功能說 二、人力資源管理的任務(wù)與作業(yè)活動 （一）人力資源管理的任務(wù) （二）人力資源管理的主要活動 （三）人力資源管理活動的關(guān)系 （一）人力資源管理的任務(wù) ? 加里 德斯勒的觀點 – 保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和專業(yè)人才 – 不斷提高現(xiàn)有員工的勞動技能和業(yè)務(wù)水平 – 盡量發(fā)揮每個人的作用 – 協(xié)調(diào)勞動關(guān)系 – 對員工的勞動給以報酬 – 管理人員的成長 （二）人力資源管理的主要活動 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人員招聘 ? 人員選拔 ? 績效評估 ? 培訓(xùn) ? 報酬與獎懲 ? 勞動關(guān)系 ? 員工溝通與參與 ? 人事檔案記錄 （三）人力資源管理活動的關(guān)系 （三）人力資源管理活動的關(guān)系 ? 以工作分析與評價為基礎(chǔ) ? 以績效管理為核心 ? 其它活動相互聯(lián)系 三、人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán) （一）不同規(guī)模組織的人力資源部門設(shè)置 （二）人力資源管理部門與其它部門的分工 （一）不同規(guī)模組織的人力 資源部門設(shè)置 ? 組織中從事人力資源管理這一職業(yè)的人可以分為三類：人力資源高級管理人員，多面手和專家 – 小型組織人力資源管理部門設(shè)置 – 中型組織人力資源管理部門設(shè)置 – 大型組織人力資源管理部 門設(shè)置 – 跨國公司人力資源管理部門設(shè)置 小型組織人力資源管理部門設(shè)置 ①一般不擁有正式的人力資源管理專家，有的甚至沒有正式的人力資源管理部門，而是和其他部門（如行政部門、辦公室）合并辦公來處理人力資源管理事務(wù)。 ②小型組織的人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓(xùn)員工，以及檔案和薪酬管理等事務(wù)。 中型組織人力資源管理部門設(shè)置 ①會在某些人力資源管理的職能方面出現(xiàn)專業(yè)化的分工，比如，往往會有一個秘書來專門處理往來信件等事宜。 ②人力資源部門中擁有為數(shù)不多的人力資源管理專家或多面手 。 ③人力資源部門經(jīng)理是十分重要的。 大型組織人力資源管理部門設(shè)置 ①分工進一步細化，例如，往往設(shè)置招聘、培訓(xùn)和開發(fā)、薪酬和福利、安全與健康等多個下屬部門。 ②擁有數(shù)量較多的人力資源管理專家或多面手，這些人員往往會負責人力資源部的一個或幾個下屬部門，并向人力資源部經(jīng)理報告。 ③人力資源部門的經(jīng)理與企業(yè)最高層的聯(lián)系更為密切；在許多大型組織中會出現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領(lǐng)導(dǎo)，比如，負責人力資源事務(wù)的副總裁。 跨國公司人力資源管理部門設(shè)置 ? 人力資源管理部門的設(shè)置更為復(fù)雜，不僅有專業(yè)職能上的 分工，而且會有地域上的分工，在管理層級上也更為復(fù)雜，擁有各種高級人力資源管理人員、多面手及專家 ? 出現(xiàn)了共享服務(wù)中心 ? 越來越多的組織將某些人力資源管理的非核心職能外包出去 （二）人力資源管理部門與其它部門的分工 職權(quán)及其劃分 直線管理者的人力資源管理職權(quán) 人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) 人力資源管理部門與其它部門活動的分工 職權(quán)及其劃分 直線管理者的人力資源管理職權(quán) ? 指導(dǎo)組織的新進員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工 作關(guān)系，協(xié)助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等 人力資源管理者（或人力資源 經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) ? 人力資源部門職能經(jīng)理人的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理人相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理人特有的服務(wù)職能 – 人力資源經(jīng)理人的直線職能 – 人力資源經(jīng)理人的服務(wù)職能 人力資源管理部門與其它部門 活動的分工 四、我國人力資源管理的現(xiàn)狀 （一）新中國企業(yè)人力資源管理 的發(fā)展階段 （二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 （一）新中國企業(yè)人力資源 管理的發(fā)展階段 1949—1977年，計劃經(jīng)濟體制下的人事管理制度 70年代末～ 90年代中期，傳統(tǒng)人事制度的改革與創(chuàng)新時期 20世紀 90年代末至 21世紀初，企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡時期 21世紀初至今，為我國人力資源管理制度再造和行業(yè)規(guī)范時期 （二）我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以 ―事 ‖為中心的狀態(tài) 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政 策 許多人力資源管理的功能遠未完善 人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源 十分缺乏將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度和措施的技術(shù)手段與途徑 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作 五、人力資源管理的發(fā)展趨勢與 面臨的挑戰(zhàn) （一）人力資源管理的發(fā)展趨勢 （二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （一）人力資源管理的發(fā)展趨勢 企業(yè)組織不斷創(chuàng)新，變革不斷進行 人力資源管理將更注重以人為本 戰(zhàn)略性人力資源管理與管理創(chuàng)新緊密相關(guān) 人力資源管理與企 業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合 人力資源管理要推動內(nèi)部客戶理念 （二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) – 全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn) – 技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn) – 組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn) – 人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn) 人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn) – 企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn) – 工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn) – 工作績效評估的挑戰(zhàn) – 人員素質(zhì)的挑戰(zhàn) – 職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn) – 人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn) – 部門定位的挑戰(zhàn) 第二章工作分析 本章結(jié)構(gòu) ? 第一節(jié) 主題案例與知識鏈接 ? 第二節(jié) 崗位分析的含義與程序 ? 第三節(jié) 崗 位分析的方法與崗位說明書 第二節(jié) 崗位分析的含義與程序 一、什么是崗位分析 二、崗位分析的信息提供 三、崗位分析的程序 一、 什么是崗位分析 （一）有關(guān)崗位的基本概念 （二）崗位體系 （三）崗位分析的作用 （一）有關(guān)崗位的基本概念 ? 幾個概念的基本含義 – 任務(wù)、職責、職位、崗位、工作簇、職業(yè) ? 相互關(guān)系 （一）有關(guān)崗位的基本概念 ? 崗位分析的含義 – 崗位分析是指全面了解一項崗位的管理活動，就是對該崗位的工作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進行描述和研究的過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。 （二）崗位體系 （二）崗位體系 ? 表面上的崗位關(guān)系 （二）崗位體系 ? 實質(zhì)上的崗位關(guān)系 僵硬的工作關(guān)系 有限的工作關(guān)系 有機的工作關(guān)系 （二）崗位分析的作用 （二）崗位分析的作用 ? 對績效考核的作用 ? 對人員招聘與錄用的作用 ? 對員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計的作用 ? 對人力資源規(guī)劃的作用 ? 對薪酬設(shè)計與管理的作用 ? 對組織分析的作用 ? 對直線管理者的作用 二、崗位分析的信息提供 （一）崗位分析所需的資料 （二）崗位分析的主體 （一）崗位分析所需的資料 ? 工作活動資料 ? 人類行為資料 ? 工作器具資料 ? 績效標準 ? 相關(guān)條件 ? 人 員條件 （二）崗位分析的主體 ? 利用不同主體的順序 – 人力資源管理專家主持 – 員工及其直接上級主管要參與 – 由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改 – 由決策機構(gòu)來定稿 （二）崗位分析的主體 ? 不同主體的優(yōu)劣 三、崗位分析的程序 （一）崗位分析流程圖 （二）一般組織的崗位分析步驟 （三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟 （一）崗位分析流程圖 （二）一般組織的崗位分析步驟 準備階段 設(shè)計階段 收集分析階段 結(jié)果表達階段 運用階段 反饋調(diào)整階段 準備階段 ? 確認崗位分析的目的 ? 限定所要收集的信息類型 ? 選 擇被分析的崗位 ? 建立崗位分析小組 ? 制定崗位分析規(guī)范 ? 宣傳動員，取得分析對象的配合 設(shè)計階段 ? 選擇信息來源 ? 選擇崗位分析人員 ? 選擇收集信息的方法 收集分析階段 ? 按選定的方法和程序收集信息 ? 對各種工作因素進行分析 ? 綜合活動 結(jié)果表達階段 ? 主要解決如何用書面文件的形式表達分析結(jié)果的問題。分析結(jié)果的表達形式可以分為兩類： – 崗位說明書 – 崗位規(guī)范 運用階段 ? 核心問題在于如何促進崗位分析結(jié)果的使用。它包括兩個方面的具體活動： – 制作各種具體應(yīng)用文件 – 培訓(xùn)崗位分析結(jié)果的使用者 反饋調(diào)整階段 ? 此項活動是貫 穿于全部崗位分析過程的，兩個因素所決定： – 一是崗位不是一成不變的 – 二是只有通過反饋才能確認 （三）生產(chǎn)型企業(yè)的崗位分析步驟 崗位信息的初步調(diào)查 第一次工作現(xiàn)場考察 訪談 第二次工作現(xiàn)場考察 信息的綜合處理 崗位說明書的檢驗與定稿 崗位信息的初步調(diào)查 ? 現(xiàn)有資料調(diào)查 ? 準備面談提綱 ? 列出主要任務(wù)與職責單 第一次工作現(xiàn)場考察 ? 目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境 ? 對復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察 ? 最好由任職人員的上級陪同做向?qū)? 訪談 ? 第一次的訪談對象最