【文章內(nèi)容簡介】 自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發(fā)就是對自己嚴(yán)格要求，改變平庸者的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越?！痹谛碌南到y(tǒng)中，績效評估分?jǐn)?shù)會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強(qiáng)迫一個正常的分布：80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力?！痹谶^去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關(guān)的條款，經(jīng)理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經(jīng)營的集團(tuán)來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達(dá)成共識和團(tuán)隊合作。”新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務(wù)和項目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：顧客的滿意度領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊合作員工發(fā)展執(zhí)行能力生產(chǎn)率創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力內(nèi)部控制艾娃認(rèn)為，“如果一位領(lǐng)導(dǎo)只是在預(yù)算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團(tuán)隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，這是最主要的區(qū)別?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標(biāo)太籠統(tǒng)了。艾娃很擔(dān)心這部分計劃無法持續(xù)下去?！叭藗儗τ谟媱澋膶嵤┛赡懿⒉划?dāng)真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現(xiàn)問題。多數(shù)是經(jīng)理認(rèn)為對人員的管理不是他們的責(zé)任。他們認(rèn)為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去?！毙碌募t利分配體系由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能（從正式渠道）把這個數(shù)目與競爭者的紅利進(jìn)行比較。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據(jù)人力資源部門所做出的標(biāo)桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團(tuán)的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。”標(biāo)桿研究艾娃發(fā)起的另一個重要項目就是標(biāo)桿項目。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標(biāo)；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。標(biāo)桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團(tuán)哪些地方需要改進(jìn)。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力?！卑夼e了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務(wù)、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬?？墒窃０布瘓F(tuán)的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。他們沒有什么機(jī)會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓(xùn)學(xué)校，真遺憾！”管理才能診斷人力資源部進(jìn)行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設(shè)計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團(tuán)內(nèi)的66名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團(tuán)的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關(guān)心獲利能力。需要他們進(jìn)一步培養(yǎng)的能力有：創(chuàng)造力、培訓(xùn)和員工發(fā)展及書面交流能力。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓(xùn)。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是天生的。因此，他相信培訓(xùn)不會帶來什么幫助。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應(yīng)不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠(yuǎn)景，“我的五年計劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰(zhàn)略的實施。如果我們將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，使用計算機(jī)，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理?！卑迍倓倱?dān)任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠(yuǎn)景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能：人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策。問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理。戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標(biāo)：人員發(fā)展人力資源體系標(biāo)準(zhǔn)化修訂薪酬和福利體系組織文化變革在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關(guān)任務(wù)（包括許多前面已經(jīng)談到的問題）。他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：具有影響力的戰(zhàn)略伙伴富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性熱情的、人性的、愉快的工作生活人力資源部的員工艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動?！卑蘅释０布瘓F(tuán)更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認(rèn)為工作負(fù)擔(dān)的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也十分不同。以前的風(fēng)格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向。過去，每個人只是做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠(yuǎn)景，每個人都應(yīng)該為實現(xiàn)它而有所貢獻(xiàn)。艾娃很強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯（Felix）更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標(biāo)。艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務(wù)。她還向他們傳達(dá)來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達(dá)到她的目標(biāo)，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標(biāo)為導(dǎo)向的作風(fēng)在公司是出了名的。為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認(rèn)為需要標(biāo)準(zhǔn)化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關(guān)鍵流程的標(biāo)準(zhǔn)化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓(xùn)、考勤記錄和保險。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素?；旧希總€人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。因為每個人的工作負(fù)擔(dān)都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進(jìn)一步減少了相互影響的時間。人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點甚至十點鐘。當(dāng)然，艾娃也是如此。員工們認(rèn)識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。他們感到學(xué)到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。但是，工作負(fù)擔(dān)實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力?，F(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關(guān)鍵項目最高管理層沒有批準(zhǔn)，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負(fù)擔(dān)太重了。她該怎么做？她正領(lǐng)導(dǎo)著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應(yīng)該繼續(xù)堅持做那些她覺得正確的事情呢？問題： 公司總體評價：該公司領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、現(xiàn)有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關(guān)方面。 陳艾娃的五年組織轉(zhuǎn)型計劃可行嗎？為什么？應(yīng)該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)未來的競爭？（可進(jìn)行適當(dāng)假設(shè)） 人力資源部門承擔(dān)的角色是正確的嗎？應(yīng)該堅持嗎？比較陳艾娃和前任的管理風(fēng)格，陳艾娃應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變？案例3 工作職責(zé)分歧一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責(zé)之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會如何處理這件事情？案例4 愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。 　　愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。 　　愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。 價值觀：愛立信的文化理念核心 　　在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠(yuǎn)堅持這三種精神和價值觀專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍。 　　這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織 　　愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。 　　人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強(qiáng)調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 　　愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊氣氛，以提高組織的有效性。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實的愛