【正文】 革的原因有利。我不強(qiáng)迫一個(gè)正常的分布：80~85分是一般的正常的績(jī)效。我們?cè)诓煌男袠I(yè)使用著不同的語(yǔ)言。艾娃發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，有些員工代替他們的上級(jí)編寫自己的發(fā)展計(jì)劃，而且其中一些目標(biāo)太籠統(tǒng)了。過(guò)去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個(gè)人都知道。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)學(xué)校，真遺憾！”管理才能診斷人力資源部進(jìn)行的另一個(gè)項(xiàng)目是管理才能診斷。因此，他相信培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)什么幫助。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個(gè)方面完成內(nèi)部顧問(wèn)的職能：人力資源顧問(wèn)，提供專業(yè)知識(shí)以影響最高管理層的商業(yè)決策?！卑蘅释０布瘓F(tuán)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在這種情況下，每一個(gè)人，包括艾娃自己，都認(rèn)為工作負(fù)擔(dān)的確太重了，尤其是與前任主管那時(shí)的情況相比。更多的時(shí)候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。過(guò)去，一旦出現(xiàn)什么問(wèn)題，而弗里克斯和部門的員工又無(wú)法解決時(shí)，他們就會(huì)停止做這個(gè)項(xiàng)目。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素?，F(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項(xiàng)目。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。這里的方式是有價(jià)值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。小組成員按計(jì)劃分別獨(dú)立工作，每3個(gè)月正式聚會(huì)一次，共同研討問(wèn)題，最終拿出方案。這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過(guò)程。 為有效進(jìn)行績(jī)效管理，愛立信建立了： 完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng) 　　愛立信認(rèn)為，員工通常會(huì)提出這樣幾個(gè)問(wèn)題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個(gè)職位應(yīng)得到怎樣的報(bào)酬？我該怎么做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和管理者總是一起來(lái)回答這些問(wèn)題。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： “轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 　　為保留人才，愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和主動(dòng)性。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。作為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、試用員工（臨時(shí)工）、合格員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。魏向公司創(chuàng)建者邁克中國(guó)的大多數(shù)高爾夫球場(chǎng)平整而缺乏自然植被，但長(zhǎng)城的場(chǎng)地同周圍的環(huán)境融合為一體——小山丘、天然湖和樹林。會(huì)員可以資助最多兩個(gè)申請(qǐng)入會(huì)者，讓他們可以按折扣價(jià)入會(huì)。這種規(guī)劃的視野在亞洲來(lái)說(shuō)都是少見的——長(zhǎng)城的項(xiàng)目將把運(yùn)動(dòng)和休閑同商務(wù)與便利功能整合于一個(gè)現(xiàn)代社區(qū)中。她在酒店業(yè)有25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會(huì)有超過(guò)100名母國(guó)人員擔(dān)任管理職位；相比起來(lái)，長(zhǎng)城70人的管理集團(tuán)中有60人來(lái)自香港和新加坡——其中30人來(lái)自香港，30人來(lái)自新加坡，其余10人來(lái)自國(guó)外。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)經(jīng)歷了顯著的成長(zhǎng)。所以，雖然現(xiàn)在的一些高爾夫球場(chǎng)處境艱難，但一般認(rèn)為，隨著中國(guó)高爾夫運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，一些管理有方、地點(diǎn)好并且服務(wù)優(yōu)秀的俱樂(lè)部將會(huì)存活。（見圖1）主席顧問(wèn)和市場(chǎng)總監(jiān)—會(huì)員業(yè)主代表總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售和營(yíng)銷總監(jiān)（會(huì)員）銷售和營(yíng)銷總監(jiān)（俱樂(lè)部和酒店）高爾夫發(fā)展總監(jiān)高爾夫總監(jiān)（經(jīng)營(yíng)）人力資源總監(jiān)（人力資源）工程總監(jiān)安全總監(jiān)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)房產(chǎn)和鄉(xiāng)村俱樂(lè)部Famp。在長(zhǎng)城，留住同會(huì)員有良好關(guān)系的員工的能力被看成是關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種文化氛圍下，工人們不論工作得好壞，都拿同樣的工資，所以，人力資源部門必須發(fā)揮創(chuàng)造性地拿出薪酬和激勵(lì)方案。因?yàn)榱窒壬鞘苋俗鹁吹纳倘?，長(zhǎng)城也有眾所周知的好名聲，所以與同地區(qū)其他雇主相比，很多外地來(lái)的員工（特別是女性員工）更相信在長(zhǎng)城他們的基本需求將會(huì)獲得保證。在服務(wù)人員中，對(duì)出色的服務(wù)人員則部門經(jīng)理考慮加以肯定和表?yè)P(yáng)。l 教育——向他們展示機(jī)會(huì)、文化和哲學(xué)。表1 業(yè)績(jī)回顧（2000年）戰(zhàn)略目標(biāo) 分值 支持目標(biāo)的具體活動(dòng) 得分=分值*等級(jí)業(yè)務(wù)成果 達(dá)到或超過(guò)公司預(yù)定的盈余目標(biāo) 提高自己屬下的生產(chǎn)率水平 成本節(jié)約計(jì)劃（成本效率）顧客忠誠(chéng) 落實(shí)流程改進(jìn) 會(huì)員績(jī)效監(jiān)督或反饋：_____________ 會(huì)員關(guān)心問(wèn)題的解決：_____________ 減少未解決的問(wèn)題：_____________ ?！叭肆Y源將是變化的主體，戰(zhàn)略伙伴、管理專家和雇員明星為公司帶來(lái)價(jià)值。部門經(jīng)理從各自的部門選擇一名員工作為候選人，從中選擇五名優(yōu)勝者。非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)，如舒適的住房、良好的飲食、交通、醫(yī)療計(jì)劃、英語(yǔ)課、安全和娛樂(lè)是長(zhǎng)城提供給員工的福利。大部分的長(zhǎng)城員工來(lái)自于中國(guó)的農(nóng)村，或者曾工作于國(guó)有企業(yè)。不管工作多好，很多的員工在積攢了足夠的錢以后都傾向于回到他們的家鄉(xiāng)。組織機(jī)構(gòu)為了提高運(yùn)營(yíng)效率和開發(fā)雇員的特殊技能，長(zhǎng)城公司按職能組織企業(yè)。但在過(guò)去的十年里，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)的數(shù)量有了很大的提高，越來(lái)越多的中國(guó)商人相信高爾夫運(yùn)動(dòng)適合他們的公司形象和社交地位。作為一種提升職業(yè)和社交地位的途徑，以前不熟悉這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的政府機(jī)關(guān)和商界人士，看到加入有名的俱樂(lè)部可以增進(jìn)自身的名望因而竟相追逐這些會(huì)員資格。長(zhǎng)城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因?yàn)樗麄兊木频陿I(yè)的經(jīng)驗(yàn)，另一方面是因?yàn)樗麄儠?huì)說(shuō)普通話，這是長(zhǎng)城90%的員工都使用的語(yǔ)言。最近加入執(zhí)行委員會(huì)的是伊莉莎白發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個(gè)動(dòng)因是它可以帶動(dòng)對(duì)住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。長(zhǎng)城的金卡會(huì)員資格的售價(jià)為80000美元，可以是個(gè)人或單位，每個(gè)會(huì)員必須有一個(gè)推薦人。最新的一個(gè)球場(chǎng)還在設(shè)計(jì)圖階段就受到媒體的廣泛關(guān)注。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。界滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則 在位監(jiān)控對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出了兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場(chǎng)而上，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%?！皩⒛芫挥保珯?quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。 海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。 案例5 “賽馬不相馬”——海爾公司的人力資源開發(fā)1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。通過(guò)對(duì)全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬政策的目的是提供在本地具有競(jìng)爭(zhēng)力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵(lì)和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足?？?jī)效要素包括：主動(dòng)性、解決問(wèn)題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，對(duì)管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)研討經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來(lái)確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場(chǎng)類。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。各級(jí)網(wǎng)絡(luò)均指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。 　　這種價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司文化的理念核心。 　　愛立信產(chǎn)品要代表世界級(jí)的質(zhì)量。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說(shuō)明書里同樣也沒(méi)有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來(lái)完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。他們感到學(xué)到了很多東西，這些對(duì)他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來(lái)簡(jiǎn)化行政管理和工作流程。過(guò)去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個(gè)人都覺得更愉快，也更有成就感。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論?！卑迍倓倱?dān)任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，潘先生卻覺得沒(méi)有必要。他們沒(méi)有什么機(jī)會(huì)接觸這么多的部門。他們按照多種重要的公司績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標(biāo)；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。在新的體系下，每個(gè)員工的紅利多少還與他的績(jī)效評(píng)估掛鉤。他們認(rèn)為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計(jì)劃。在公司間沒(méi)有共同的條款或核心價(jià)值觀?！痹谛碌南到y(tǒng)中，績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)會(huì)在公司中正常分布。人力資源部還參考了一家外國(guó)高新技術(shù)公司采用過(guò)的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團(tuán)員工的不同需求的方案，人力資源部還計(jì)劃每?jī)赡觊_展一次員工調(diào)查。這個(gè)順序不能錯(cuò)。員工調(diào)查為了了解員工對(duì)于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請(qǐng)了一位研究生，來(lái)幫助人力資源部門設(shè)計(jì)一個(gè)員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。如果裕安集團(tuán)不具備競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)辦法生存。前任人力資源主管只負(fù)責(zé)兩三個(gè)公司，而艾娃要負(fù)責(zé)11個(gè)公司。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時(shí)，無(wú)論路途多遠(yuǎn)，他都會(huì)親自參加。這一點(diǎn)從他對(duì)員工的態(tài)度上就可以看出來(lái)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展之后，擴(kuò)展到其他的一些行業(yè)。 如今，我們習(xí)以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新，事實(shí)上管理創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是觀念創(chuàng)新?！彼上乱匀绱苏嬲\(chéng)感性的方式來(lái)表達(dá)對(duì)部屬的關(guān)懷，相信任何人接到這樣的電話都會(huì)覺得備受重視，愿意全力為公司努力。主要表現(xiàn)在公司并不嚴(yán)格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個(gè)完成期限，比如三天或者一周之內(nèi)，然后這個(gè)過(guò)程就由自己來(lái)安排，因此公司沒(méi)有上下班打卡制度。由員工根據(jù)自己的貢獻(xiàn)大小確定報(bào)酬報(bào)公司財(cái)務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個(gè)月會(huì)照付，第二個(gè)月會(huì)要求他們提高生產(chǎn)率?！币虼藫?jù)說(shuō)阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒(méi)有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時(shí)，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報(bào)銷規(guī)定。意思就是說(shuō)，人性化的形象魅力讓每一個(gè)員工感到了韋爾奇無(wú)處不在的力量。這是對(duì)—?jiǎng)t分析的最終檢驗(yàn)。從總體上忽略這些因素或者不恰當(dāng)?shù)奶幚硭鼈儠?huì)導(dǎo)致一件失敗的案例分析。正確的步驟是你應(yīng)該首先完成你的形勢(shì)分析和辨認(rèn)備選方案，然后才能對(duì)它們加以評(píng)估并做出決策。一件差的分析僅僅明確提出一個(gè)或兩個(gè)備選方案或者僅僅接受那些案例中已經(jīng)明確指出的方案。大多數(shù)案例都提供了從管理部門得來(lái)的關(guān)于它們的目標(biāo)的敘述。不要將機(jī)會(huì)與采取的行動(dòng)混淆。在扼要描述一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題時(shí)，一件不好的分析會(huì)將表象與真正的問(wèn)題弄混淆。要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的費(fèi)用和時(shí)間。一件好的案例分析運(yùn)坩了那些與目前的形勢(shì)相關(guān)的事實(shí)以得出扼要的分析要點(diǎn)。對(duì)每一個(gè)備選方案從正反兩方面做出分析是評(píng)估的內(nèi)容，然后便得到了一個(gè)決策。作為回報(bào)，在花費(fèi)了這些時(shí)間就上述的各個(gè)步驟進(jìn)行充分的準(zhǔn)備之后，學(xué)生們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們作出正確的管理決策的能力有了顯著提高。他要引導(dǎo)討論并且讓學(xué)生就他們的觀點(diǎn)暢所欲言。學(xué)生必須全面運(yùn)用包括定性分析和定量分析在內(nèi)的所有可能的分析技能。下一步就是去辨別并且逐一登記這些事項(xiàng)和問(wèn)題。在這一過(guò)程中，要經(jīng)常想到利用案例中列舉出來(lái)的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，以得到一些將有助于分析案例中所涉及到的問(wèn)題的結(jié)論和比較，在完成分析之前，案例要研讀多遍。他們必須就自己的分析和行動(dòng)方案來(lái)抵擋班上其他同學(xué)的反駁挑剔。這樣，這種教學(xué)方法調(diào)動(dòng)了學(xué)生責(zé)任感，并且學(xué)生一方要投入大量的時(shí)間。如何做好案例分析一、案例教學(xué)的目的和作用案例方法與其它教學(xué)方法的不同之處在于它要求學(xué)生積極參與而不是被動(dòng)接受。二、必讀教材雷蒙德通過(guò)案例分析和課堂討論，幫助學(xué)員提高解決人力資源管理問(wèn)題的能力。 案例分析報(bào)告評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：相關(guān)知識(shí)的運(yùn)用、分析能力、邏輯性、對(duì)信息的敏感性、文字表達(dá)能力、對(duì)策的可行性及案例的整潔程度。這一技能包括作出各項(xiàng)決策，以適應(yīng)的分析支持那些決策，學(xué)習(xí)用口頭和筆頭來(lái)表達(dá)他