【正文】 革的原因有利。我不強迫一個正常的分布：80~85分是一般的正常的績效。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標(biāo)太籠統(tǒng)了。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競爭對手。我們成為了競爭對手的培訓(xùn)學(xué)校，真遺憾！”管理才能診斷人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。因此，他相信培訓(xùn)不會帶來什么幫助。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能：人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策?！卑蘅释０布瘓F更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認(rèn)為工作負(fù)擔(dān)的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素?，F(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。服務(wù)工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。先進的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。 為有效進行績效管理，愛立信建立了： 完善的績效評價系統(tǒng) 　　愛立信認(rèn)為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： “轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 　　為保留人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。作為剛進入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。干部的考核指標(biāo)分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、試用員工（臨時工）、合格員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。魏向公司創(chuàng)建者邁克中國的大多數(shù)高爾夫球場平整而缺乏自然植被，但長城的場地同周圍的環(huán)境融合為一體——小山丘、天然湖和樹林。會員可以資助最多兩個申請入會者，讓他們可以按折扣價入會。這種規(guī)劃的視野在亞洲來說都是少見的——長城的項目將把運動和休閑同商務(wù)與便利功能整合于一個現(xiàn)代社區(qū)中。她在酒店業(yè)有25年的從業(yè)經(jīng)驗。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會有超過100名母國人員擔(dān)任管理職位；相比起來，長城70人的管理集團中有60人來自香港和新加坡——其中30人來自香港，30人來自新加坡，其余10人來自國外。這項運動經(jīng)歷了顯著的成長。所以，雖然現(xiàn)在的一些高爾夫球場處境艱難，但一般認(rèn)為，隨著中國高爾夫運動的發(fā)展，一些管理有方、地點好并且服務(wù)優(yōu)秀的俱樂部將會存活。（見圖1）主席顧問和市場總監(jiān)—會員業(yè)主代表總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售和營銷總監(jiān)（會員）銷售和營銷總監(jiān)（俱樂部和酒店）高爾夫發(fā)展總監(jiān)高爾夫總監(jiān)（經(jīng)營）人力資源總監(jiān)（人力資源）工程總監(jiān)安全總監(jiān)運營總監(jiān)房產(chǎn)和鄉(xiāng)村俱樂部Famp。在長城，留住同會員有良好關(guān)系的員工的能力被看成是關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。在這種文化氛圍下，工人們不論工作得好壞，都拿同樣的工資，所以，人力資源部門必須發(fā)揮創(chuàng)造性地拿出薪酬和激勵方案。因為林先生是受人尊敬的商人，長城也有眾所周知的好名聲，所以與同地區(qū)其他雇主相比，很多外地來的員工（特別是女性員工）更相信在長城他們的基本需求將會獲得保證。在服務(wù)人員中，對出色的服務(wù)人員則部門經(jīng)理考慮加以肯定和表揚。l 教育——向他們展示機會、文化和哲學(xué)。表1 業(yè)績回顧（2000年）戰(zhàn)略目標(biāo) 分值 支持目標(biāo)的具體活動 得分=分值*等級業(yè)務(wù)成果 達(dá)到或超過公司預(yù)定的盈余目標(biāo) 提高自己屬下的生產(chǎn)率水平 成本節(jié)約計劃（成本效率）顧客忠誠 落實流程改進 會員績效監(jiān)督或反饋：_____________ 會員關(guān)心問題的解決：_____________ 減少未解決的問題：_____________ 。“人力資源將是變化的主體，戰(zhàn)略伙伴、管理專家和雇員明星為公司帶來價值。部門經(jīng)理從各自的部門選擇一名員工作為候選人，從中選擇五名優(yōu)勝者。非經(jīng)濟的激勵，如舒適的住房、良好的飲食、交通、醫(yī)療計劃、英語課、安全和娛樂是長城提供給員工的福利。大部分的長城員工來自于中國的農(nóng)村，或者曾工作于國有企業(yè)。不管工作多好，很多的員工在積攢了足夠的錢以后都傾向于回到他們的家鄉(xiāng)。組織機構(gòu)為了提高運營效率和開發(fā)雇員的特殊技能，長城公司按職能組織企業(yè)。但在過去的十年里，中國的中產(chǎn)階級的數(shù)量有了很大的提高，越來越多的中國商人相信高爾夫運動適合他們的公司形象和社交地位。作為一種提升職業(yè)和社交地位的途徑，以前不熟悉這項運動的政府機關(guān)和商界人士，看到加入有名的俱樂部可以增進自身的名望因而竟相追逐這些會員資格。長城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因為他們的酒店業(yè)的經(jīng)驗，另一方面是因為他們會說普通話，這是長城90%的員工都使用的語言。最近加入執(zhí)行委員會的是伊莉莎白發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個動因是它可以帶動對住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。長城的金卡會員資格的售價為80000美元，可以是個人或單位，每個會員必須有一個推薦人。最新的一個球場還在設(shè)計圖階段就受到媒體的廣泛關(guān)注。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。界滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則 在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%?！皩⒛芫挥保珯?quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。 案例5 “賽馬不相馬”——海爾公司的人力資源開發(fā)1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足?？冃б匕ǎ褐鲃有?、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。 　　這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。 　　愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責(zé)之一是作好清掃工作。他們感到學(xué)到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。”艾娃剛剛擔(dān)任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。他們按照多種重要的公司績效衡量標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標(biāo)；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。他們認(rèn)為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀?！痹谛碌南到y(tǒng)中，績效評估分?jǐn)?shù)會在公司中正常分布。人力資源部還參考了一家外國高新技術(shù)公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調(diào)查。這個順序不能錯。員工調(diào)查為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設(shè)計一個員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。前任人力資源主管只負(fù)責(zé)兩三個公司，而艾娃要負(fù)責(zé)11個公司。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠(yuǎn)，他都會親自參加。這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，擴展到其他的一些行業(yè)。 如今，我們習(xí)以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新，事實上管理創(chuàng)新的實質(zhì)就是觀念創(chuàng)新。”松下以如此真誠感性的方式來表達(dá)對部屬的關(guān)懷，相信任何人接到這樣的電話都會覺得備受重視，愿意全力為公司努力。主要表現(xiàn)在公司并不嚴(yán)格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之內(nèi)，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。由員工根據(jù)自己的貢獻大小確定報酬報公司財務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產(chǎn)率。”因此據(jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規(guī)定。意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。這是對—則分析的最終檢驗。從總體上忽略這些因素或者不恰當(dāng)?shù)奶幚硭鼈儠?dǎo)致一件失敗的案例分析。正確的步驟是你應(yīng)該首先完成你的形勢分析和辨認(rèn)備選方案，然后才能對它們加以評估并做出決策。一件差的分析僅僅明確提出一個或兩個備選方案或者僅僅接受那些案例中已經(jīng)明確指出的方案。大多數(shù)案例都提供了從管理部門得來的關(guān)于它們的目標(biāo)的敘述。不要將機會與采取的行動混淆。在扼要描述一個企業(yè)的問題時，一件不好的分析會將表象與真正的問題弄混淆。要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的費用和時間。一件好的案例分析運坩了那些與目前的形勢相關(guān)的事實以得出扼要的分析要點。對每一個備選方案從正反兩方面做出分析是評估的內(nèi)容，然后便得到了一個決策。作為回報，在花費了這些時間就上述的各個步驟進行充分的準(zhǔn)備之后，學(xué)生們將會發(fā)現(xiàn)，他們作出正確的管理決策的能力有了顯著提高。他要引導(dǎo)討論并且讓學(xué)生就他們的觀點暢所欲言。學(xué)生必須全面運用包括定性分析和定量分析在內(nèi)的所有可能的分析技能。下一步就是去辨別并且逐一登記這些事項和問題。在這一過程中，要經(jīng)常想到利用案例中列舉出來的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，以得到一些將有助于分析案例中所涉及到的問題的結(jié)論和比較，在完成分析之前，案例要研讀多遍。他們必須就自己的分析和行動方案來抵擋班上其他同學(xué)的反駁挑剔。這樣，這種教學(xué)方法調(diào)動了學(xué)生責(zé)任感，并且學(xué)生一方要投入大量的時間。如何做好案例分析一、案例教學(xué)的目的和作用案例方法與其它教學(xué)方法的不同之處在于它要求學(xué)生積極參與而不是被動接受。二、必讀教材雷蒙德通過案例分析和課堂討論，幫助學(xué)員提高解決人力資源管理問題的能力。 案例分析報告評價標(biāo)準(zhǔn)：相關(guān)知識的運用、分析能力、邏輯性、對信息的敏感性、文字表達(dá)能力、對策的可行性及案例的整潔程度。這一技能包括作出各項決策，以適應(yīng)的分析支持那些決策，學(xué)習(xí)用口頭和筆頭來表達(dá)他