【正文】 例分析。這一分析應該在一個書面附頁中詳細列出，或者在課堂上被問及的時候詳細地指出。1得出明確的決策； 你必須得出明確的決策。你也許喜歡閃爍其辭他說：“也許這個，也許那個?！钡?，決策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的條件下做出廠項決策并且隨后準備好捍衛(wèi)這個決策。這并不意味著你沒能意識到你的主張的局限性或者其他觀點的建設性的因素，這僅僅表明不管所有那些如何，你已經得出了一個特別的決策。1很好地利用在你的環(huán)境分析中引伸出來的論據。在得出一個決策的過程中?一則好的分析得出了一個與先前完成的形勢分析在邏輯上連貫一致的決策。這是對—則分析的最終檢驗。其他的學生也許不贊成你的環(huán)境分析進而不同意你的結論，但他們應該難以對你的形勢分析與結論之間的邏輯聯系吹毛求疵。如果他們能做到，你就作了一則差的案例分析。案例1 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度 管理學專家認為，２０世紀科學和理性成了管理發(fā)展中至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，而企業(yè)與人的協(xié)調發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。 2001年1０月中旬，通用電氣新任董事長兼ＣＥＯ杰夫伊梅爾特在與中國十三位ＣＥＯ的對話中，提出一個新奇的觀點：企業(yè)管理中最壞的事情就是ＣＥＯ把自己當做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令。理由很簡單，因為人們更愿意服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想等人性化的東西，而不是枯燥的制度、規(guī)范和命令。 企業(yè)在尊重和信任基礎上長壽 ＧＥ公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。ＧＥ動力系統(tǒng)的商務經理王泉這樣表達他對韋爾奇的印象，“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，這是你與ＣＥＯ之間沒有任何阻隔的交流，每個ＧＥ員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的ｅ－ｍａｉｌ而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經常把他對公司的看法直接告訴你”。 在ＧＥ中國的企業(yè)里，從普通員工到高層，盛行的正是這樣一種開放性的管理。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開自己的能力，提出富有抱負，也許可以被稱為有點野心的愿景。正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪。企業(yè)的文化只有在人的尊嚴長河里順流而下，才會源遠流長、長流不息。 另外一個例子是阿姆斯北，它也是一家跨國集團，從最初幾個人的作坊發(fā)展到國際性的制造商，也始終堅持了一種人性化的管理風格。其年輕的領導人大衛(wèi)深有體會地講了這樣一段話：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除?！币虼藫f阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設專門的品質監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規(guī)定。 無獨有偶的是，著名經濟與管理學家阿里德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司３８年的工作體驗及對世界上能幸存并壽命很長的公司進行了研究后，也提出這種寬容型的人性化管理其實正是新經濟形態(tài)下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力，并成為“長壽公司”的活力所在。 不是“制管”而是“自管” 據報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經營業(yè)績扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨特的管理體制——自主管理。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產目標，員工自然分工。二是員工自主確定工作時間，公司并不人為規(guī)定員工上下班的時間，由員工自行掌握。員工在感覺狀態(tài)最佳時全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據自己的貢獻大小確定報酬報公司財務處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產率。如果確實不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當降低工資檔次或轉換工作崗位。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過這種非常規(guī)的管理方式將責權利有機地統(tǒng)一起來，最大限度地下放給員工，以充分調動員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。應該說，自主管理迎合了現代人受尊重、自我實現這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調發(fā)揮作用，最終變成凝聚力和競爭力，促進企業(yè)經營目標的實現。 來自美國的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供應商，其用戶遍布世界９０個國家。公司于１９８９年進入中國市場后，通過過去１０年的努力創(chuàng)業(yè)，到目前已在中國內地擁有２００多家用戶，擁有中國ＥＲＰ市場的４０％的用戶。據ＳＳＡ（中國）市場部主管虞君小姐介紹：公司在中國業(yè)務的迅速發(fā)展也正是得益于這種特殊的管理風格。主要表現在公司并不嚴格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之內，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。這種管理方式主要靠自覺，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時公司也是在充分挖掘員工的潛能。 虞小姐認為，這種管理方式對有上進心的人反而是一種促進作用。在這里面，信任的成分占了８０％，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。這是一種良性循環(huán)，而管理有時很重要的就是營造一種良性循環(huán)。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實在很多時候都不太利于激發(fā)員工的積極性，因為它忽視了一些外部因素是不以員工的意志為轉移的客觀存在。 以情服人提高管理效率 通俗地講，人性化管理風格的實質就在于“把人當人看”，從而才使得員工愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態(tài)以最佳的精神狀態(tài)全身心地投入到工作當中去，進而直接提高企業(yè)的管理效率。 全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生講了這樣一個故事，曾在一天深夜，松下幸之助打電話到一位干部家中，干部以為老板要傳遞什么重要的工作指示，沒想到，松下竟說：“我突然很想聽聽你的聲音?！彼上乱匀绱苏嬲\感性的方式來表達對部屬的關懷，相信任何人接到這樣的電話都會覺得備受重視，愿意全力為公司努力。 石先生認為，在講求高效率、競爭力的現代，許多企業(yè)致力發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術，但是，如此就能為企業(yè)帶來更多的財富嗎？顯然不是的?，F代企業(yè)的管理制度從根本上講是一種機械化的管理，給員工的感受就像是掛在辦公室、車間門口的玻璃鏡片，冰冷冰冷的。其實是這些企業(yè)領導人忽略了所謂“看不見的東西”——人性化的管理，從而導致了管理效率低下卻無法找到真正的原因和解決的辦法。正是在這樣的背景下，一種適合現代人的新型管理模式，應該包涵情感這一人性化的重要因子的管理模式越來越成為現代企業(yè)管理發(fā)展的重要線索和趨勢之一。 事實上在很多情況下，人性化管理中的情感因素將會使企業(yè)的員工空前團結，成為一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。它不僅可以使員工的喜怒哀樂等情感得到宣泄，而且直接結果是員工能夠更多地靜心工作，從而提高企業(yè)效率。其次通過這種情感的紐帶，可以將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結合起來，為一個共同的目標而努力，從而使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達到高度統(tǒng)一。 如今，我們習以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新，事實上管理創(chuàng)新的實質就是觀念創(chuàng)新。而在知識經濟與信息革命浪潮的沖擊下，企業(yè)管理也將逐步演變成一場觀念的革命。而要想最終取得這場革命的勝利，以人為中心的“人性化”管理最終將取代以約束為中心的“物化”管理，必將成為中國眾多有遠見的企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇。思考題： 人性化管理的特點是什么？ 在我們企業(yè)中能否實行人性化管理？ 人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？案例2 邁向戰(zhàn)略角色—一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉型 怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經干了一年了。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠對公司有所幫助。但是現在，艾娃不那么有信心了。裕安集團裕安集團創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領域內經營。經過一段時間的發(fā)展之后，擴展到其他的一些行業(yè)。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本”的經營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質”。盡管裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業(yè)務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們的生活的方方面面他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經理們的身體健康。潘先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經理家中參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經理代表他出席。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關懷他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達他的感情。如果員工不能達到他的希望，他就會直言教導他們。陳艾娃剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體的競爭力。憑借以往的經驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。因為裕安集團50%以上的收入都來自國內市場，所以艾娃認為其他高級經理并沒有意識到應該在全球范圍內發(fā)展業(yè)務。絕大多數經理仍然傾向于把精力放在當地市場，沿襲過去成功的做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士（MBA）時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參與了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是:人力資源部門的角色（招聘、績效評估等等）的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。員工月會取代了年度公司旅游艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。（家屬也可以按一定的補貼比率參加）這種旅游利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間內，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導致士氣低落。因此，艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。員工調查為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當地大學中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法：“絕大多數傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意?！薄八裕覀兿胧菇M織成為一個倒三角形。顧客在頂層……我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底層才是首席執(zhí)行官?！薄斑@樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意。這個順序不能錯?！比肆Y源部發(fā)出700份員工態(tài)度調查報告，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪金的調查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。在一年內，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力?？冃гu估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調查。新的績效評估系統(tǒng)調查導致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調查顯示的比例卻沒有這么高。艾娃對這兩個數字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對