【正文】 地市場，沿襲過去成功的做法。來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負(fù)責(zé)。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。他經(jīng)常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營原則，聲明其目標(biāo)是“回報社會”和“提高生活品質(zhì)”。思考題： 人性化管理的特點(diǎn)是什么？ 在我們企業(yè)中能否實(shí)行人性化管理？ 人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？案例2 邁向戰(zhàn)略角色—一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉(zhuǎn)型 怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團(tuán)人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。其實(shí)是這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽略了所謂“看不見的東西”——人性化的管理，從而導(dǎo)致了管理效率低下卻無法找到真正的原因和解決的辦法。在這里面，信任的成分占了８０％，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。應(yīng)該說，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需要。 不是“制管”而是“自管” 據(jù)報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經(jīng)營業(yè)績扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨(dú)特的管理體制——自主管理。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開自己的能力，提出富有抱負(fù)，也許可以被稱為有點(diǎn)野心的愿景。案例1 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度 管理學(xué)專家認(rèn)為，２０世紀(jì)科學(xué)和理性成了管理發(fā)展中至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，而企業(yè)與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。你也許喜歡閃爍其辭他說：“也許這個，也許那個。一件好的分析對此進(jìn)行明確地討論。分析的整個剩余部分便成了設(shè)想的解決方法的理由。然后利用這些修正了的目標(biāo)作為選擇備選方案的部分依據(jù)。這是一個機(jī)會。這些都是表象。你的假設(shè)的合理性將受到你的同學(xué)們和老師的挑戰(zhàn)。每一個案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。對這一條有兩種度量：第一，形勢分析中的每一個方面都要予以討論；必須辨別出問題和機(jī)會所在：必須捉出備選方案并運(yùn)用形勢分析和相關(guān)的財務(wù)分析做出評估；必須做出一個決策。這里要說的前提是，—在獲得對目前形勢的透徹的了解之前，人們不能夠立即開始動手做出決策。使之能與公司的目標(biāo)、公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)、公司的競爭狀況、消費(fèi)者購買方式以及公司可利用的資源聯(lián)系起來。但最根本的出發(fā)點(diǎn)是要保證考慮真正確定下來的行動方案是否已經(jīng)從所有的角度進(jìn)行了徹底的分析，是否具有內(nèi)在的一致性，并且是否有可能符合經(jīng)理人員的目標(biāo)。在對案例進(jìn)行準(zhǔn)備的過程中，下一個步驟是分辨出可供選擇的行動方案。全部案例都是真實(shí)的商業(yè)案例。提出觀點(diǎn)并且反駁對方觀點(diǎn)的過程使得班上的每個人在辯論開始前必須重新考慮自己在這個案例中所持的觀點(diǎn)。案例分析的目的并非是為了得到一系列正確答案，而是學(xué)習(xí)利用可以得到的信息數(shù)據(jù)來自圓其說，這一方法唯有通過“做”才能真正學(xué)到。這一企業(yè)問題實(shí)際上是業(yè)務(wù)經(jīng)理們曾經(jīng)面臨的，連同他們所必須倚仗的周圍的各種情況、觀點(diǎn)以及各種見解。W《人力資源管理》案 例 集許紅華編制中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院二○○三年十月編制中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院《人力資源管理》EMBA2001適用任課教師：許紅華電話：3883008Email：hh_xu691一、開設(shè)此課程的目的人力資源管理是一門正在迅速發(fā)展的學(xué)科，是一門系統(tǒng)研究組織內(nèi)人力資源招募和甄選、培訓(xùn)和開發(fā)、績效評價、報酬管理的客觀規(guī)律與具體實(shí)踐的科學(xué)。小舍曼等著，《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年西蒙這些真實(shí)的也是特定的案例要求學(xué)生提出經(jīng)過深思熟慮的分析，進(jìn)行公開的辯論，并且最后作出有關(guān)應(yīng)當(dāng)采取的行動的決策。在案例教學(xué)法下的學(xué)習(xí)將導(dǎo)致辯論思維能力的提高。這就使人們對問題的理解更清楚，識別出案例中的事實(shí)和現(xiàn)象的許多而且經(jīng)常是對立的解釋，并且對作出管理決策的復(fù)雜性有一個更深刻的認(rèn)識。有關(guān)主管們所掌握的全部信息都提供給了學(xué)生。通常對于案例中的問題可以有很多可能的解決方法，此時學(xué)生應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，以防在幾種可能的替代方案被綜合權(quán)衡評估之前就被限死在區(qū)區(qū)某一種方案上。一旦一個總體的戰(zhàn)略被定下來，對如何執(zhí)行這一戰(zhàn)略加以考慮是非常重要的，在這一階段，學(xué)生必須決定誰去做什么，在什么時候做以及如何去做。學(xué)生的課堂討論應(yīng)該避免未加分析地重復(fù)哪些案例事實(shí)。一旦準(zhǔn)備好了一個詳細(xì)的環(huán)境分析，分析者便處在對形勢分析中出現(xiàn)的問題和機(jī)會進(jìn)行概要描述的階段。忽略了形勢分析的某些部分，或者只得到一個備選方案，這都不是一個好的案例分析。我們當(dāng)然希望每一個案例都給出所有必要的信息，但這是不可能的。這正是使案例討論變得激動人心的原因之一。真正的問題可以通過提出下面的問題來辨別出：為什么積極性下降或者為什么人員變動率高?例如，人員變動率高也許是因?yàn)榕嘤?xùn)不夠充分。然而，一個企業(yè)也許會決定不去競爭這個市場，由于缺乏資源或技術(shù)或者已經(jīng)存在著很強(qiáng)的競爭。差的分析要么忽略了對目標(biāo)的敘述，要么全盤接受。這種類型的分析極差。相反在一件不好的分析中則看不到對每一個備選方案的正反兩面明確地給予討論?！钡牵瑳Q策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的條件下做出廠項(xiàng)決策并且隨后準(zhǔn)備好捍衛(wèi)這個決策。 2001年1０月中旬，通用電氣新任董事長兼ＣＥＯ杰夫正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標(biāo)，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產(chǎn)目標(biāo)，員工自然分工。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用，最終變成凝聚力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種良性循環(huán)，而管理有時很重要的就是營造一種良性循環(huán)。正是在這樣的背景下，一種適合現(xiàn)代人的新型管理模式，應(yīng)該包涵情感這一人性化的重要因子的管理模式越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的重要線索和趨勢之一。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團(tuán)首席執(zhí)行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團(tuán)下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。盡管裕安集團(tuán)作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運(yùn)作。潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運(yùn)動器材作為新年禮物。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關(guān)懷他的員工。她以前的工作包括顧客支持、項(xiàng)目管理和行政工作。艾娃擔(dān)心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，裕安集團(tuán)的員工們同樣享有這種旅游福利?！薄八?，我們想使組織成為一個倒三角形。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者?！毙碌南到y(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務(wù)和項(xiàng)目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。“人們對于計劃的實(shí)施可能并不當(dāng)真。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。我們必須再努力。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。以前的風(fēng)格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向。每個月她都要檢查每個項(xiàng)目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。實(shí)際上，她的以目標(biāo)為導(dǎo)向的作風(fēng)在公司是出了名的。因?yàn)槊總€人的工作負(fù)擔(dān)都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進(jìn)一步減少了相互影響的時間。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髫?fù)擔(dān)太重了。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。 　　愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織 　　愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進(jìn)行評價與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。 　　愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。 　　愛立信希望成為一個出色的雇主。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。市場是變的，人也會變。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要?！?“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有部標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位?！肚鄭u日報》、《中國消費(fèi)者報》、《經(jīng)濟(jì)日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。對林先生來說問題很簡單：對于保持長城在中國高爾夫行業(yè)的前列地位這份計劃是否管用。9洞的晚間燈光球場為了滿足會員商務(wù)安排需要一直開放到晚間11點(diǎn)。長城集團(tuán)早些時候在美國加州投資于高爾夫事業(yè)，最近在臺灣開發(fā)了一處高爾夫球場。林任主席，他是新加坡出生的美國人。執(zhí)行委員會的職責(zé)是為確定長城公司的戰(zhàn)略方向，解決發(fā)展、總體銷售和工業(yè)營銷方面的一些問題，但像許多飛速發(fā)展的公司一樣，委員會的成員花費(fèi)了大量時間在一些操作性的問題上。高爾夫在中國的歷史和未來1979年鄧小平的改革開放政策使得高爾夫這種以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的運(yùn)動重新被介紹到中國。為了滿足需求，中國高爾夫球場的發(fā)展速度遠(yuǎn)超過亞洲的其他一些國家，青草茂盛的高爾夫球場代替了寧靜的田地和農(nóng)場。低價的會員資格被用來占領(lǐng)不同的細(xì)分市場。像在中國的很多項(xiàng)目一樣，對工作的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了實(shí)際工作機(jī)會，因而單是看簡歷就是一個挑戰(zhàn)。培訓(xùn)和發(fā)展長城的目標(biāo)是為它的2000名會員提供個性化、高質(zhì)量服務(wù)。各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各部員工的培訓(xùn)，因而產(chǎn)生了很多要求進(jìn)行各種培訓(xùn)的申請。各部門的經(jīng)理在長城工作一年以上并且表現(xiàn)良好，在年終將獲得獎金，數(shù)額為工資的一定比例。這是按季度來評選10名最佳服務(wù)和表現(xiàn)的球童，獎勵包括物質(zhì)和非物質(zhì)的。l 保持——激勵他們，發(fā)展他們。對邁克球童的表現(xiàn)由球童領(lǐng)隊(duì)的長期評價和會員的反映加以確定。獎金的一部分是看經(jīng)理開發(fā)其他部門內(nèi)服務(wù)人員銷售技能的能力而定的，向長城的會員和客人提供服務(wù)的雇員的獎勵體系也起到了應(yīng)有的作用。雖然她們都還很年輕（20歲左右），但大部分都是離開家鄉(xiāng)到中國的其他地方尋找工作的。提供這樣高水準(zhǔn)的服務(wù)在中國顯得格外困難，因?yàn)樵谄渌胤剿鶑V泛存在的禮儀在中國根本沒有或是很難施行。在長城，人員的轉(zhuǎn)換率低于同行業(yè)每月4%的水平。新會員的主要來源是現(xiàn)在會員的客人，或是由現(xiàn)在會員介紹的。據(jù)一些分析家的觀點(diǎn)，市場已處于超飽和的狀態(tài)，必須要有更多的中國人參加這項(xiàng)體育運(yùn)動，才足以維持高爾夫球場現(xiàn)在的發(fā)展速度。然而，12年前當(dāng)杰克長城強(qiáng)調(diào)的是利潤、革新和質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向，專注于職業(yè)發(fā)展（包括職員發(fā)展）和支持增長，所有這些觀點(diǎn)都已經(jīng)被公司上下廣泛了解和接受。林先生家族中的幾個成員也在執(zhí)行委員會中，包括林先生的兩個兒子，25歲的大衛(wèi)和27歲的羅蘭。在中國選擇發(fā)展高爾夫項(xiàng)目是出于幾方面的戰(zhàn)略原因。它占地200000平方英尺，包括幾個酒店、一個迪斯科舞廳、一個晚間俱樂部、一個裝備最新鍛煉設(shè)施的健身俱樂部、幾個飲料亭和卡拉OK廳。它1996年開始運(yùn)營，公司目標(biāo)是成為中國最好的高爾夫俱樂部?！罢阶?！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才?！?戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)的搭上了當(dāng)時輕工業(yè)部定點(diǎn)指定的電冰箱廠的末班車?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。 古人說：“”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。 　　愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。 　　績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），