【正文】 。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開自己的能力，提出富有抱負，也許可以被稱為有點野心的愿景。 企業(yè)在尊重和信任基礎(chǔ)上長壽 ＧＥ公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。案例1 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度 管理學(xué)專家認為，２０世紀科學(xué)和理性成了管理發(fā)展中至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，而企業(yè)與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。在得出一個決策的過程中?一則好的分析得出了一個與先前完成的形勢分析在邏輯上連貫一致的決策。你也許喜歡閃爍其辭他說：“也許這個，也許那個。有效地利用財務(wù)利其他數(shù)量信息，可以使一件好的案例分析大為增色。一件好的分析對此進行明確地討論。而設(shè)想的解決方案作為十全十美的來看待。分析的整個剩余部分便成了設(shè)想的解決方法的理由。有些案例，已經(jīng)提出了備選的方案，而另外一些案例則要求學(xué)生必須在已有的基礎(chǔ)上加以發(fā)展。然后利用這些修正了的目標作為選擇備選方案的部分依據(jù)。對待目標要實際。這是一個機會。你所要做的就是不停地問“為什么”，直到你辨別出問題根源讓你滿意為止。這些都是表象。不要將問題與表象混淆。你的假設(shè)的合理性將受到你的同學(xué)們和老師的挑戰(zhàn)。所有的營銷決策都是在不完全的信息基礎(chǔ)上做出的。每一個案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。 每一個案例都有許多真實信息。對這一條有兩種度量：第一，形勢分析中的每一個方面都要予以討論；必須辨別出問題和機會所在：必須捉出備選方案并運用形勢分析和相關(guān)的財務(wù)分析做出評估；必須做出一個決策。 對這些備選方案接下來：將運用形勢分析來評估。這里要說的前提是，—在獲得對目前形勢的透徹的了解之前，人們不能夠立即開始動手做出決策。顯然，案例教學(xué)法要求學(xué)生花費大量的準備時間，這一切并沒有白費。使之能與公司的目標、公司的優(yōu)勢和弱點、公司的競爭狀況、消費者購買方式以及公司可利用的資源聯(lián)系起來。三、課堂討論在課堂討論的過程中，教師將更多地作為主持人而不是授課人。但最根本的出發(fā)點是要保證考慮真正確定下來的行動方案是否已經(jīng)從所有的角度進行了徹底的分析，是否具有內(nèi)在的一致性，并且是否有可能符合經(jīng)理人員的目標。在這里，那些要求學(xué)生作出的各種假設(shè)是非常重要的。在對案例進行準備的過程中，下一個步驟是分辨出可供選擇的行動方案。一旦學(xué)生已經(jīng)掌握了案例中的事實。全部案例都是真實的商業(yè)案例。學(xué)生不應(yīng)該盲目地接受所有列舉的數(shù)據(jù)，因為并不是所有的信息都同等的可靠或者相關(guān)。提出觀點并且反駁對方觀點的過程使得班上的每個人在辯論開始前必須重新考慮自己在這個案例中所持的觀點。學(xué)生們將學(xué)會一種有說服力的、令人信服的方式來陳述他們的分析。案例分析的目的并非是為了得到一系列正確答案，而是學(xué)習(xí)利用可以得到的信息數(shù)據(jù)來自圓其說，這一方法唯有通過“做”才能真正學(xué)到。這一技能包括作出各項決策，以適應(yīng)的分析支持那些決策，學(xué)習(xí)用口頭和筆頭來表達他們的觀點，這要求學(xué)生既要決定問題所在又要決定解決方案。這一企業(yè)問題實際上是業(yè)務(wù)經(jīng)理們曾經(jīng)面臨的，連同他們所必須倚仗的周圍的各種情況、觀點以及各種見解。 案例分析報告評價標準：相關(guān)知識的運用、分析能力、邏輯性、對信息的敏感性、文字表達能力、對策的可行性及案例的整潔程度。W通過案例分析和課堂討論，幫助學(xué)員提高解決人力資源管理問題的能力?！度肆Y源管理》案 例 集許紅華編制中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院二○○三年十月編制中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院《人力資源管理》EMBA2001適用任課教師：許紅華電話：3883008Email：hh_xu691一、開設(shè)此課程的目的人力資源管理是一門正在迅速發(fā)展的學(xué)科，是一門系統(tǒng)研究組織內(nèi)人力資源招募和甄選、培訓(xùn)和開發(fā)、績效評價、報酬管理的客觀規(guī)律與具體實踐的科學(xué)。二、必讀教材雷蒙德小舍曼等著，《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年西蒙如何做好案例分析一、案例教學(xué)的目的和作用案例方法與其它教學(xué)方法的不同之處在于它要求學(xué)生積極參與而不是被動接受。這些真實的也是特定的案例要求學(xué)生提出經(jīng)過深思熟慮的分析，進行公開的辯論，并且最后作出有關(guān)應(yīng)當(dāng)采取的行動的決策。這樣，這種教學(xué)方法調(diào)動了學(xué)生責(zé)任感，并且學(xué)生一方要投入大量的時間。在案例教學(xué)法下的學(xué)習(xí)將導(dǎo)致辯論思維能力的提高。他們必須就自己的分析和行動方案來抵擋班上其他同學(xué)的反駁挑剔。這就使人們對問題的理解更清楚，識別出案例中的事實和現(xiàn)象的許多而且經(jīng)常是對立的解釋，并且對作出管理決策的復(fù)雜性有一個更深刻的認識。在這一過程中，要經(jīng)常想到利用案例中列舉出來的數(shù)字數(shù)據(jù)，以得到一些將有助于分析案例中所涉及到的問題的結(jié)論和比較，在完成分析之前，案例要研讀多遍。有關(guān)主管們所掌握的全部信息都提供給了學(xué)生。下一步就是去辨別并且逐一登記這些事項和問題。通常對于案例中的問題可以有很多可能的解決方法，此時學(xué)生應(yīng)該小心謹慎，以防在幾種可能的替代方案被綜合權(quán)衡評估之前就被限死在區(qū)區(qū)某一種方案上。學(xué)生必須全面運用包括定性分析和定量分析在內(nèi)的所有可能的分析技能。一旦一個總體的戰(zhàn)略被定下來，對如何執(zhí)行這一戰(zhàn)略加以考慮是非常重要的，在這一階段，學(xué)生必須決定誰去做什么，在什么時候做以及如何去做。他要引導(dǎo)討論并且讓學(xué)生就他們的觀點暢所欲言。學(xué)生的課堂討論應(yīng)該避免未加分析地重復(fù)哪些案例事實。作為回報，在花費了這些時間就上述的各個步驟進行充分的準備之后，學(xué)生們將會發(fā)現(xiàn)，他們作出正確的管理決策的能力有了顯著提高。一旦準備好了一個詳細的環(huán)境分析，分析者便處在對形勢分析中出現(xiàn)的問題和機會進行概要描述的階段。對每一個備選方案從正反兩方面做出分析是評估的內(nèi)容，然后便得到了一個決策。忽略了形勢分析的某些部分，或者只得到一個備選方案，這都不是一個好的案例分析。一件好的案例分析運坩了那些與目前的形勢相關(guān)的事實以得出扼要的分析要點。我們當(dāng)然希望每一個案例都給出所有必要的信息，但這是不可能的。要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的費用和時間。這正是使案例討論變得激動人心的原因之一。在扼要描述一個企業(yè)的問題時，一件不好的分析會將表象與真正的問題弄混淆。真正的問題可以通過提出下面的問題來辨別出：為什么積極性下降或者為什么人員變動率高?例如，人員變動率高也許是因為培訓(xùn)不夠充分。不要將機會與采取的行動混淆。然而，一個企業(yè)也許會決定不去競爭這個市場，由于缺乏資源或技術(shù)或者已經(jīng)存在著很強的競爭。大多數(shù)案例都提供了從管理部門得來的關(guān)于它們的目標的敘述。差的分析要么忽略了對目標的敘述，要么全盤接受。一件差的分析僅僅明確提出一個或兩個備選方案或者僅僅接受那些案例中已經(jīng)明確指出的方案。這種類型的分析極差。正確的步驟是你應(yīng)該首先完成你的形勢分析和辨認備選方案，然后才能對它們加以評估并做出決策。相反在一件不好的分析中則看不到對每一個備選方案的正反兩面明確地給予討論。從總體上忽略這些因素或者不恰當(dāng)?shù)奶幚硭鼈儠?dǎo)致一件失敗的案例分析?！钡?，決策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的條件下做出廠項決策并且隨后準備好捍衛(wèi)這個決策。這是對—則分析的最終檢驗。 2001年1０月中旬，通用電氣新任董事長兼ＣＥＯ杰夫意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪?！币虼藫?jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規(guī)定。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產(chǎn)目標，員工自然分工。由員工根據(jù)自己的貢獻大小確定報酬報公司財務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產(chǎn)率。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用，最終變成凝聚力和競爭力，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在公司并不嚴格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之內(nèi)，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。這是一種良性循環(huán)，而管理有時很重要的就是營造一種良性循環(huán)?！彼上乱匀绱苏嬲\感性的方式來表達對部屬的關(guān)懷，相信任何人接到這樣的電話都會覺得備受重視，愿意全力為公司努力。正是在這樣的背景下，一種適合現(xiàn)代人的新型管理模式，應(yīng)該包涵情感這一人性化的重要因子的管理模式越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的重要線索和趨勢之一。 如今，我們習(xí)以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新，事實上管理創(chuàng)新的實質(zhì)就是觀念創(chuàng)新。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，擴展到其他的一些行業(yè)。盡管裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關(guān)懷他的員工。前任人力資源主管只負責(zé)兩三個公司，而艾娃要負責(zé)11個公司。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃擔(dān)心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。員工調(diào)查為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設(shè)計一個員工調(diào)查，以此獲得更多的信息?！薄八?，我們想使組織成為一個倒三角形。這個順序不能錯。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。人力資源部還參考了一家外國高新技術(shù)公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調(diào)查。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。”在新的系統(tǒng)中，績效評估分數(shù)會在公司中正常分布。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀?！毙碌南到y(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務(wù)和項目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。”新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。“人們對于計劃的實施可能并不當(dāng)真。他們認為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。我們必須再努力。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。但是，潘先生卻覺得沒有必要。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者?！卑迍倓倱?dān)任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。以前的風(fēng)格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導(dǎo)向。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。實際上，她的以目標為導(dǎo)向的作風(fēng)在公司是出了名的。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。因為每個人的工作負擔(dān)都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進一步減少了相互影響的時間。他們感到學(xué)到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔(dān)太重了。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責(zé)之一是作好清掃工作。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。 　　愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。 　　愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。 　　這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織 　　愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而