【正文】 的。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。艾娃的領導風格也十分不同。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。但是還有許多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領先地位。方案經(jīng)網(wǎng)絡負責人確認后，由項目小組負責在網(wǎng)絡單元內(nèi)進行推介，不斷達成共識。 　　人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱廠的財務處干部。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。 海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌?。林提交了她的人力資源計劃。長城集團，包括它屬下一些成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是由長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部的主席和業(yè)主邁克林在1993年創(chuàng)建的。在美國一所知名學府獲得酒店業(yè)的學士學位后，她除了曾經(jīng)在歐洲、亞洲和北美的多家大酒店工作了20年之久，還在幾個知名國際酒店的中國分支機構工作過，來長城之前她作為區(qū)域的人力資源總監(jiān)在上海主管了6家酒店達5年時間。中國的市場估計可能超過1000000人，外加外籍人士。B總監(jiān)食物和飲料財務控制圖1 執(zhí)行委員會組織機構圖（1999年4月5日）招聘為滿足中國最大的高爾夫項目需要，集團約需招收2000人，招聘廣告被登在報紙上。長城有各種的培訓和發(fā)展計劃，目標是提供實踐和語言的培訓，在各個層次的員工中樹立服務至上的意識，提高他們的信心，灌輸集團的經(jīng)營哲學和使命。對球童也有相應的獎勵體系激勵他們。林來說，問題是這份計劃是否方向正確和可操作。普通員工的獎勵制度包括“月度最佳雇員”獎，它給員工以肯定和一個月工資的物質(zhì)獎勵。這種情況使得友好、快捷并富有開創(chuàng)性的服務成為必要。所以超越顧客包括會員和他們的客人的服務期望不僅被看作對會員非常重要，而且這也是一種重要的營銷工具。耐克拉斯被邀請在北京設計一個高爾夫球場時，他拒絕了，并說，“我不感興趣，我的意思是，到底誰會來玩它？”現(xiàn)在，2000年高爾夫雖然還不是一項大眾體育項目，但高爾夫熱已經(jīng)在過去的10年間席卷全中國。他們都受過良好的教育并且都致力于保證俱樂部的正常運作和長城俱樂部會員和客戶的滿意。長城的其他特色還包括：l 一個有200個房間的一流度假村；l 兩個游泳池（分別接待會員和一般客人）；l 20個網(wǎng)球場，包括硬地、粘土和草場的，還有一個可以舉行國際比賽的體育場；l 一個公共的賽車場，晚上有燈光照明，兩層32彎；l 一個為會員專用賽車場配套的訓練中心；l 60套別墅（接近完工）分布于機場路兩側(cè)；l 孩子們的游樂場，包括多種游樂設施；l 乘坐豪華客車從高速公路往返北京市中心分別只用1小時，價格合理。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。針對這種情況，海爾集團提出“界滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職?！?“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。 　　影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。 　　公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應提出適應變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。 　　人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。員工們認識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領先者。多數(shù)是經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責任。這是一種完全自由的方式?？冃гu估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。憑借以往的經(jīng)驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。裕安集團裕安集團創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領域內(nèi)經(jīng)營。 全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生講了這樣一個故事，曾在一天深夜，松下幸之助打電話到一位干部家中，干部以為老板要傳遞什么重要的工作指示，沒想到，松下竟說：“我突然很想聽聽你的聲音。三是員工自主確定工資。 企業(yè)在尊重和信任基礎上長壽 ＧＥ公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。有效地利用財務利其他數(shù)量信息，可以使一件好的案例分析大為增色。有些案例，已經(jīng)提出了備選的方案，而另外一些案例則要求學生必須在已有的基礎上加以發(fā)展。你所要做的就是不停地問“為什么”，直到你辨別出問題根源讓你滿意為止。所有的營銷決策都是在不完全的信息基礎上做出的。 對這些備選方案接下來：將運用形勢分析來評估。三、課堂討論在課堂討論的過程中，教師將更多地作為主持人而不是授課人。一旦學生已經(jīng)掌握了案例中的事實。學生們將學會一種有說服力的、令人信服的方式來陳述他們的分析。 案例分析報告評價標準：相關知識的運用、分析能力、邏輯性、對信息的敏感性、文字表達能力、對策的可行性及案例的整潔程度。二、必讀教材雷蒙德這樣，這種教學方法調(diào)動了學生責任感，并且學生一方要投入大量的時間。在這一過程中，要經(jīng)常想到利用案例中列舉出來的數(shù)字數(shù)據(jù)，以得到一些將有助于分析案例中所涉及到的問題的結論和比較，在完成分析之前，案例要研讀多遍。學生必須全面運用包括定性分析和定量分析在內(nèi)的所有可能的分析技能。作為回報，在花費了這些時間就上述的各個步驟進行充分的準備之后，學生們將會發(fā)現(xiàn)，他們作出正確的管理決策的能力有了顯著提高。一件好的案例分析運坩了那些與目前的形勢相關的事實以得出扼要的分析要點。在扼要描述一個企業(yè)的問題時，一件不好的分析會將表象與真正的問題弄混淆。大多數(shù)案例都提供了從管理部門得來的關于它們的目標的敘述。正確的步驟是你應該首先完成你的形勢分析和辨認備選方案，然后才能對它們加以評估并做出決策。這是對—則分析的最終檢驗?！币虼藫?jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規(guī)定。主要表現(xiàn)在公司并不嚴格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之內(nèi)，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。 如今，我們習以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新，事實上管理創(chuàng)新的實質(zhì)就是觀念創(chuàng)新。這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。這個順序不能錯。”在新的系統(tǒng)中，績效評估分數(shù)會在公司中正常分布?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。”艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。 　　這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內(nèi)容評估結果加權后的總和，兩者分別占60%和40%。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。 在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。最新的一個球場還在設計圖階段就受到媒體的廣泛關注。發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個動因是它可以帶動對住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。長城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因為他們的酒店業(yè)的經(jīng)驗，另一方面是因為他們會說普通話，這是長城90%的員工都使用的語言。但在過去的十年里，中國的中產(chǎn)階級的數(shù)量有了很大的提高，越來越多的中國商人相信高爾夫運動適合他們的公司形象和社交地位。不管工作多好，很多的員工在積攢了足夠的錢以后都傾向于回到他們的家鄉(xiāng)。非經(jīng)濟的激勵，如舒適的住房、良好的飲食、交通、醫(yī)療計劃、英語課、安全和娛樂是長城提供給員工的福利。“人力資源將是變化的主體，戰(zhàn)略伙伴、管理專家和雇員明星為公司帶來價值。l 教育——向他們展示機會、文化和哲學。因為林先生是受人尊敬的商人，長城也有眾所周知的好名聲，所以與同地區(qū)其他雇主相比，很多外地來的員工（特別是女性員工）更相信在長城他們的基本需求將會獲得保證。在長城，留住同會員有良好關系的員工的能力被看成是關鍵的競爭優(yōu)勢。所以，雖然現(xiàn)在的一些高爾夫球場處境艱難，但一般認為，隨著中國高爾夫運動的發(fā)展，一些管理有方、地點好并且服務優(yōu)秀的俱樂部將會存活。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會有超過100名母國人員擔任管理職位；相比起來，長城70人的管理集團中有60人來自香港和新加坡——其中30人來自香港，30人來自新加坡，其余10人來自國外。這種規(guī)劃的視野在亞洲來說都是少見的——長城的項目將把運動和休閑同商務與便利功能整合于一個現(xiàn)代社區(qū)中。中國的大多數(shù)高爾夫球場平整而缺乏自然植被，但長城的場地同周圍的環(huán)境融合為一體——小山丘、天然湖和樹林。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。集團的經(jīng)營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。責任和權力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： “轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 　　為保留人才，愛立信設計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。服務工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能：人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾！”管理才能診斷人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標太籠統(tǒng)了。我不強迫一個正常的分布：80~85分是一般的正常的績效。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。而且，艾娃還有其他許多事情要做。尤其是對于那些高層的經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。而要想最終取得這場革命的勝利，以人為中心的“人性化”管理最終將取代以約束為中心的“物化”管理，必將成為中國眾多有遠見的企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇。 虞小姐認為，這種管理方式對有上進心的人反而是一種促進作用。德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司３８年的工作體驗及對世界上能幸存并壽命很長的公司進行了研究后，也提出這種寬容型的人性化管理其實正是新經(jīng)濟形態(tài)下