【正文】 表1 業(yè)績回顧（2000年）戰(zhàn)略目標 分值 支持目標的具體活動 得分=分值*等級業(yè)務(wù)成果 達到或超過公司預(yù)定的盈余目標 提高自己屬下的生產(chǎn)率水平 成本節(jié)約計劃（成本效率）顧客忠誠 落實流程改進 會員績效監(jiān)督或反饋：_____________ 會員關(guān)心問題的解決：_____________ 減少未解決的問題：_____________ 。對邁克l 保持——激勵他們，發(fā)展他們。l 教育——向他們展示機會、文化和哲學(xué)?！叭肆Y源將是變化的主體，戰(zhàn)略伙伴、管理專家和雇員明星為公司帶來價值。球童的表現(xiàn)由球童領(lǐng)隊的長期評價和會員的反映加以確定。這是按季度來評選10名最佳服務(wù)和表現(xiàn)的球童，獎勵包括物質(zhì)和非物質(zhì)的。在服務(wù)人員中，對出色的服務(wù)人員則部門經(jīng)理考慮加以肯定和表揚。部門經(jīng)理從各自的部門選擇一名員工作為候選人，從中選擇五名優(yōu)勝者。獎金的一部分是看經(jīng)理開發(fā)其他部門內(nèi)服務(wù)人員銷售技能的能力而定的，向長城的會員和客人提供服務(wù)的雇員的獎勵體系也起到了應(yīng)有的作用。各部門的經(jīng)理在長城工作一年以上并且表現(xiàn)良好，在年終將獲得獎金，數(shù)額為工資的一定比例。因為林先生是受人尊敬的商人，長城也有眾所周知的好名聲，所以與同地區(qū)其他雇主相比，很多外地來的員工（特別是女性員工）更相信在長城他們的基本需求將會獲得保證。非經(jīng)濟的激勵，如舒適的住房、良好的飲食、交通、醫(yī)療計劃、英語課、安全和娛樂是長城提供給員工的福利。雖然她們都還很年輕（20歲左右），但大部分都是離開家鄉(xiāng)到中國的其他地方尋找工作的。各部門的經(jīng)理負責(zé)各部員工的培訓(xùn)，因而產(chǎn)生了很多要求進行各種培訓(xùn)的申請。在這種文化氛圍下，工人們不論工作得好壞，都拿同樣的工資，所以，人力資源部門必須發(fā)揮創(chuàng)造性地拿出薪酬和激勵方案。大部分的長城員工來自于中國的農(nóng)村，或者曾工作于國有企業(yè)。提供這樣高水準的服務(wù)在中國顯得格外困難，因為在其他地方所廣泛存在的禮儀在中國根本沒有或是很難施行。培訓(xùn)和發(fā)展長城的目標是為它的2000名會員提供個性化、高質(zhì)量服務(wù)。在長城，留住同會員有良好關(guān)系的員工的能力被看成是關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。不管工作多好，很多的員工在積攢了足夠的錢以后都傾向于回到他們的家鄉(xiāng)。在長城，人員的轉(zhuǎn)換率低于同行業(yè)每月4%的水平。像在中國的很多項目一樣，對工作的需求遠遠超過了實際工作機會，因而單是看簡歷就是一個挑戰(zhàn)。（見圖1）主席顧問和市場總監(jiān)—會員業(yè)主代表總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售和營銷總監(jiān)（會員）銷售和營銷總監(jiān)（俱樂部和酒店）高爾夫發(fā)展總監(jiān)高爾夫總監(jiān)（經(jīng)營）人力資源總監(jiān)（人力資源）工程總監(jiān)安全總監(jiān)運營總監(jiān)房產(chǎn)和鄉(xiāng)村俱樂部Famp。組織機構(gòu)為了提高運營效率和開發(fā)雇員的特殊技能，長城公司按職能組織企業(yè)。新會員的主要來源是現(xiàn)在會員的客人，或是由現(xiàn)在會員介紹的。低價的會員資格被用來占領(lǐng)不同的細分市場。所以，雖然現(xiàn)在的一些高爾夫球場處境艱難，但一般認為，隨著中國高爾夫運動的發(fā)展，一些管理有方、地點好并且服務(wù)優(yōu)秀的俱樂部將會存活。但在過去的十年里，中國的中產(chǎn)階級的數(shù)量有了很大的提高，越來越多的中國商人相信高爾夫運動適合他們的公司形象和社交地位。據(jù)一些分析家的觀點，市場已處于超飽和的狀態(tài)，必須要有更多的中國人參加這項體育運動，才足以維持高爾夫球場現(xiàn)在的發(fā)展速度。為了滿足需求，中國高爾夫球場的發(fā)展速度遠超過亞洲的其他一些國家，青草茂盛的高爾夫球場代替了寧靜的田地和農(nóng)場。這項運動經(jīng)歷了顯著的成長。作為一種提升職業(yè)和社交地位的途徑，以前不熟悉這項運動的政府機關(guān)和商界人士，看到加入有名的俱樂部可以增進自身的名望因而竟相追逐這些會員資格。然而，12年前當(dāng)杰克高爾夫在中國的歷史和未來1979年鄧小平的改革開放政策使得高爾夫這種以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的運動重新被介紹到中國。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會有超過100名母國人員擔(dān)任管理職位；相比起來，長城70人的管理集團中有60人來自香港和新加坡——其中30人來自香港，30人來自新加坡，其余10人來自國外。長城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因為他們的酒店業(yè)的經(jīng)驗，另一方面是因為他們會說普通話，這是長城90%的員工都使用的語言。長城強調(diào)的是利潤、革新和質(zhì)量，努力實現(xiàn)市場導(dǎo)向，專注于職業(yè)發(fā)展（包括職員發(fā)展）和支持增長，所有這些觀點都已經(jīng)被公司上下廣泛了解和接受。執(zhí)行委員會的職責(zé)是為確定長城公司的戰(zhàn)略方向，解決發(fā)展、總體銷售和工業(yè)營銷方面的一些問題，但像許多飛速發(fā)展的公司一樣，委員會的成員花費了大量時間在一些操作性的問題上。她在酒店業(yè)有25年的從業(yè)經(jīng)驗。最近加入執(zhí)行委員會的是伊莉莎白林先生家族中的幾個成員也在執(zhí)行委員會中，包括林先生的兩個兒子，25歲的大衛(wèi)和27歲的羅蘭。林任主席，他是新加坡出生的美國人。這種規(guī)劃的視野在亞洲來說都是少見的——長城的項目將把運動和休閑同商務(wù)與便利功能整合于一個現(xiàn)代社區(qū)中。發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個動因是它可以帶動對住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。在中國選擇發(fā)展高爾夫項目是出于幾方面的戰(zhàn)略原因。長城集團早些時候在美國加州投資于高爾夫事業(yè)，最近在臺灣開發(fā)了一處高爾夫球場。會員可以資助最多兩個申請入會者，讓他們可以按折扣價入會。長城的金卡會員資格的售價為80000美元，可以是個人或單位，每個會員必須有一個推薦人。它占地200000平方英尺，包括幾個酒店、一個迪斯科舞廳、一個晚間俱樂部、一個裝備最新鍛煉設(shè)施的健身俱樂部、幾個飲料亭和卡拉OK廳。9洞的晚間燈光球場為了滿足會員商務(wù)安排需要一直開放到晚間11點。中國的大多數(shù)高爾夫球場平整而缺乏自然植被，但長城的場地同周圍的環(huán)境融合為一體——小山丘、天然湖和樹林。最新的一個球場還在設(shè)計圖階段就受到媒體的廣泛關(guān)注。它1996年開始運營，公司目標是成為中國最好的高爾夫俱樂部。對林先生來說問題很簡單：對于保持長城在中國高爾夫行業(yè)的前列地位這份計劃是否管用。魏向公司創(chuàng)建者邁克雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可?！罢阶撸　眻錾辖坦俚穆曇舸驍嗔硕≈魅蔚乃悸??！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、試用員工（臨時工）、合格員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換。界滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有部標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。 在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。” 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運輸公司的總經(jīng)理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。”海爾的系列賽馬規(guī)則 在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！?“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運的搭上了當(dāng)時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制?！皩⒛芫挥?，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。市場是變的，人也會變。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。 古人說：“”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。作為剛進入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。 案例5 “賽馬不相馬”——海爾公司的人力資源開發(fā)1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。 　　愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標的道路上可能遇到的難題。 　　愛立信希望成為一個出色的雇主。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。 　　愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。直接主管負責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了： “轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招 　　為保留人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換成本”策略?？冃б匕ǎ褐鲃有?、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。 　　績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標，應(yīng)負責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。 為有效進行績效管理，愛立信建立了： 完善的績效評價系統(tǒng) 　　愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。 　　為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。瑞典總部的人力資源機構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源