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正文內(nèi)容

人力資源管理課程[001]-文庫吧資料

2025-04-25 01:49本頁面
  

【正文】 網(wǎng)絡(luò)組織   愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這里的方式是有價(jià)值判斷和取向的,應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。   這種價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司文化的理念核心。因此,人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時(shí),也要讓員工滿意。   愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功,歸因于它“職業(yè)精神,相互尊重”的用人哲學(xué)。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。   愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。多年來,愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位,已有100,000多名員工在130多個(gè)國家為客戶解決電信需求問題。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定:操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔,使之處于可操作的狀態(tài),但并未提及清掃地板;服務(wù)工的任職說明書規(guī)定:服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工,如領(lǐng)取原料和工具,隨叫隨到,即時(shí)服務(wù),但也沒有包括清掃工作;勤雜工的任職說明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作,但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。服務(wù)工勉強(qiáng)同意,但是干完以后就立即向公司投訴。但服務(wù)工同樣拒絕,他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作,這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成,因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。 陳艾娃的五年組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃可行嗎?為什么?應(yīng)該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)未來的競爭?(可進(jìn)行適當(dāng)假設(shè)) 人力資源部門承擔(dān)的角色是正確的嗎?應(yīng)該堅(jiān)持嗎?比較陳艾娃和前任的管理風(fēng)格,陳艾娃應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變?案例3 工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上,車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈,操作工拒絕執(zhí)行,理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的,它正成為最高管理層一個(gè)有影響力的戰(zhàn)略伙伴,然而人力資源部的員工卻并不愉快,因?yàn)樗麄兊墓ぷ髫?fù)擔(dān)太重了?,F(xiàn)在,在人力資源部工作了大約一年以后,艾娃回顧她都做了些什么,人力資源部完成了許多重要的項(xiàng)目。他們感到學(xué)到了很多東西,這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。當(dāng)然,艾娃也是如此。因?yàn)槊總€(gè)人的工作負(fù)擔(dān)都很重,所以每個(gè)人都急于盡快結(jié)束會(huì)議,這進(jìn)一步減少了相互影響的時(shí)間。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作,而不是按職能分配工作,所以不象以前那樣存在很多工作重疊,也不存在那么多的相互影響的因素。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002,來簡化行政管理和工作流程。因此,艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。實(shí)際上,她的以目標(biāo)為導(dǎo)向的作風(fēng)在公司是出了名的。過去,一旦出現(xiàn)什么問題,而弗里克斯和部門的員工又無法解決時(shí),他們就會(huì)停止做這個(gè)項(xiàng)目。過去,弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況,尤其是財(cái)務(wù)。每個(gè)月她都要檢查每個(gè)項(xiàng)目的狀況,以確定員工是否在按計(jì)劃工作。更多的時(shí)候,他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。人力資源部的一些員工覺得,在前任主管手下,每個(gè)人都覺得更愉快,也更有成就感。艾娃很強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。以前的風(fēng)格是鼓勵(lì)每個(gè)員工發(fā)展自己的專長,但現(xiàn)在更多的是以目標(biāo)管理為導(dǎo)向?!卑蘅释0布瘓F(tuán)更具有競爭力,在這種情況下,每一個(gè)人,包括艾娃自己,都認(rèn)為工作負(fù)擔(dān)的確太重了,尤其是與前任主管那時(shí)的情況相比。我把這些論文譯成中文叫給員工們看,然后我們一起討論。他們還通過討論和投票表決,將部門的核心價(jià)值觀定義為:具有影響力的戰(zhàn)略伙伴富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性熱情的、人性的、愉快的工作生活人力資源部的員工艾娃與她的員工密切合作,并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。戰(zhàn)略伙伴,與最高管理層一起工作。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個(gè)方面完成內(nèi)部顧問的職能:人力資源顧問,提供專業(yè)知識(shí)以影響最高管理層的商業(yè)決策?!卑迍倓倱?dān)任人力資源管理,就組建了自己的部門,以確保這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。艾娃這樣描述她的遠(yuǎn)景,“我的五年計(jì)劃是將50%的時(shí)間用于行政管理,另外50%用于戰(zhàn)略的實(shí)施。她想使未來的人力資源部門成為一個(gè)變革者。因此,他相信培訓(xùn)不會(huì)帶來什么幫助。但是,潘先生卻覺得沒有必要。需要他們進(jìn)一步培養(yǎng)的能力有:創(chuàng)造力、培訓(xùn)和員工發(fā)展及書面交流能力。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。我們成為了競爭對手的培訓(xùn)學(xué)校,真遺憾!”管理才能診斷人力資源部進(jìn)行的另一個(gè)項(xiàng)目是管理才能診斷。他們沒有什么機(jī)會(huì)接觸這么多的部門。他們的職業(yè)道路很寬。我們必須再努力。艾娃指出,“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉(zhuǎn)移,去關(guān)注我們的競爭對手。他們按照多種重要的公司績效衡量標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù),包括:生產(chǎn)率指標(biāo);直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng);福利以及薪酬管理?!睒?biāo)桿研究艾娃發(fā)起的另一個(gè)重要項(xiàng)目就是標(biāo)桿項(xiàng)目。我們想通過這樣做,使每個(gè)人都明白這不是黑箱作業(yè)。正象艾娃解釋的那樣,“我們把分配紅利的辦法透明化,讓每個(gè)人都知道。在新的體系下,每個(gè)員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。根據(jù)艾娃提供的信息,裕安集團(tuán)的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。所以,現(xiàn)在的月度會(huì)議上,人力資源部門就可以向大家做出解釋。過去,公司只是公布一下紅利的數(shù)目。他們認(rèn)為,‘如果他們(員工們)缺乏技能,那就把他們送到培訓(xùn)中心去。實(shí)施過程中總是會(huì)出現(xiàn)問題?!叭藗儗τ谟?jì)劃的實(shí)施可能并不當(dāng)真。艾娃發(fā)現(xiàn),實(shí)際上,有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計(jì)劃,而且其中一些目標(biāo)太籠統(tǒng)了。”新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計(jì)劃。如果他能夠貫徹公司得價(jià)值觀與他的工作團(tuán)隊(duì)中的共同價(jià)值觀,并且在日常行為中體現(xiàn)這些價(jià)值觀,他可能會(huì)得90分?!毙碌南到y(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定,評估的50%取決于任務(wù)和項(xiàng)目的結(jié)果,另外50%取決于貫徹公司核心價(jià)值觀的能力。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。在公司間沒有共同的條款或核心價(jià)值觀?!痹谶^去的績效評估系統(tǒng)中,對于與工作相關(guān)的條款,經(jīng)理們可以打100分。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。我不強(qiáng)迫一個(gè)正常的分布:80~85分是一般的正常的績效。”在新的系統(tǒng)中,績效評估分?jǐn)?shù)會(huì)在公司中正常分布。我們不夠嚴(yán)格,而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去,我們就會(huì)淪為平庸者。但是,顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。艾娃解釋說,月度會(huì)議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。人力資源部還參考了一家外國高新技術(shù)公司采用過的食堂福利方法,著手建立一套能滿足裕安集團(tuán)員工的不同需求的方案,人力資源部還計(jì)劃每兩年開展一次員工調(diào)查。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后,增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力。旅游活動(dòng)會(huì)重新考慮,并將制定食堂福利計(jì)劃。從這些問卷中,人力資源部確定出員工不滿意的地方,并制定了一份行動(dòng)計(jì)劃予以改進(jìn),計(jì)劃號(hào)召進(jìn)行多項(xiàng)變革。這個(gè)順序不能錯(cuò)?!薄斑@樣,我們?nèi)康慕?jīng)營哲學(xué)就是首先使我們的顧客滿意?!薄八?,我們想使組織成為一個(gè)倒三角形。同時(shí),因?yàn)闆]有得到授權(quán),每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。員工調(diào)查為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度,艾娃從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)中聘請了一位研究生,來幫助人力資源部門設(shè)計(jì)一個(gè)員工調(diào)查,以此獲得更多的信息。因此,艾娃需要找到新的辦法來激勵(lì)員工,她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會(huì)的主意。這在臺(tái)灣是一種受到普遍歡迎的福利,在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi),裕安集團(tuán)的員工們同樣享有這種旅游福利。過去,員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天,由公司付費(fèi)。最重要的是,艾娃相信,人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的,不僅完成人事管理功能,而且在重要的公司決策中起關(guān)鍵作用。以前在一家跨國高技術(shù)公司工作時(shí),她曾參與了多次全球商務(wù)實(shí)踐活動(dòng)。艾娃擔(dān)心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵0布瘓F(tuán)50%以上的收入都來自國內(nèi)市場,所以艾娃認(rèn)為其他高級經(jīng)理并沒有意識(shí)到應(yīng)該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)。如果裕安集團(tuán)不具備競爭力,就沒辦法生存。面對新的工作,艾娃首先擔(dān)心的是整體的競爭力。她以前的工作包括顧客支持、項(xiàng)目管理和行政工作。而且,艾娃還有其他許多事情要做。前任人力資源主管只負(fù)責(zé)兩三個(gè)公司,而艾娃要負(fù)責(zé)11個(gè)公司。如果員工不能達(dá)到他的希望,他就會(huì)直言教導(dǎo)他們。潘先生在公司中扮演著“父親”的身份,無微不至的關(guān)懷他的員工。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。當(dāng)某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時(shí),無論路途多遠(yuǎn),他都會(huì)親自參加。例如,他經(jīng)常邀請經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂活動(dòng)。潘先生經(jīng)常鼓勵(lì)經(jīng)理們參加鍛煉,有一年他甚至贈(zèng)送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運(yùn)動(dòng)器材作為新年禮物。尤其是對于那些高層的經(jīng)理們,他總是扮演父親的角色。這一點(diǎn)從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生是目前家族中唯一一個(gè)涉及公司業(yè)務(wù)的成員。盡管裕安集團(tuán)作為一個(gè)家族企業(yè)創(chuàng)立的,但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運(yùn)作。裕安集團(tuán)是臺(tái)灣一家中等規(guī)模的公司。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展之后,擴(kuò)展到其他的一些行業(yè)。但是現(xiàn)在,艾娃不那么有信心了。她剛上任時(shí)曾是那樣的樂觀,裕安集團(tuán)首席執(zhí)行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團(tuán)下屬的一個(gè)公司的管理職位上提拔出來,她不僅成為人力資源主管,而且躋身于最高管理層。而要想最終取得這場革命的勝利,以人為中心的“人性化”管理最終將取代以約束為中心的“物化”管理,必將成為中國眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇。 如今,我們習(xí)以為常地講企業(yè)需要管理創(chuàng)新,事實(shí)上管理創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是觀念創(chuàng)新。它不僅可以使員工的喜怒哀樂等情感得到宣泄,而且直接結(jié)果是員工能夠更多地靜心工作,從而提高企業(yè)效率。正是在這樣的背景下,一種適合現(xiàn)代人的新型管理模式,應(yīng)該包涵情感這一人性化的重要因子的管理模式越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的重要線索和趨勢之一?,F(xiàn)代企業(yè)的管理制度從根本上講是一種機(jī)械化的管理,給員工的感受就像是掛在辦公室、車間門口的玻璃鏡片,冰冷冰冷的?!彼上乱匀绱苏嬲\感性的方式來表達(dá)對部屬的關(guān)懷,相信任何人接到這樣的電話都會(huì)覺得備受重視,愿意全力為公司努力。 以情服人提高管理效率 通俗地講,人性化管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)就在于“把人當(dāng)人看”,從而才使得員工愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態(tài)以最佳的精神狀態(tài)全身心地投入到工作當(dāng)中去,進(jìn)而直接提高企業(yè)的管理效率。這是一種良性循環(huán),而管理有時(shí)很重要的就是營造一種良性循環(huán)。 虞小姐認(rèn)為,這種管理方式對有上進(jìn)心的人反而是一種促進(jìn)作用。主要表現(xiàn)在公司并不嚴(yán)格規(guī)定員工上午干什么,下午干什么,只是給一個(gè)完成期限,比如三天或者一周之內(nèi),然后這個(gè)過程就由自己來安排,因此公司沒有上下班打卡制度。公司于1989年進(jìn)入中國市場后,通過過去10年的努力創(chuàng)業(yè),到目前已在中國內(nèi)地?fù)碛校玻埃岸嗉矣脩?,擁有中國ERP市場的40%的用戶。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動(dòng)力,并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用,最終變成凝聚力和競爭力,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣,就是通過這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)權(quán)利有機(jī)地統(tǒng)一起來,最大限度地下放給員工,以充分調(diào)動(dòng)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性,全面提升工作效率。由員工根據(jù)自己的貢獻(xiàn)大小確定報(bào)酬報(bào)公司財(cái)務(wù)處備案,若員工自定的工資高了,公司起碼第一個(gè)月會(huì)照付,第二個(gè)月會(huì)要求他們提高生產(chǎn)率。員工在感覺狀態(tài)最佳時(shí)全身心地投入工作,因而效率特別高。 他們的做法是:首先由員工自主確定工作目標(biāo),公司將員工分成若干工作組,但不指定誰干什么,而是由工作組自定生產(chǎn)目標(biāo),員工自然分工。德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作體驗(yàn)及對世界上能幸存并壽命很長的公司進(jìn)行了研究后,也提出這種寬容型的人性化管理其實(shí)正是新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下一種新型的管理理念與方式,也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力,并成為“長壽公司”的活力所在?!币虼藫?jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物,甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員,而“出門在外時(shí),生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報(bào)銷規(guī)定。 另外一個(gè)例子是阿姆斯北,它也是一家跨國集團(tuán),從最初幾個(gè)人的作坊發(fā)展到國際性的制造商,也始終堅(jiān)持了一種人性化的管理風(fēng)格。正如韋爾奇所言:我們用不同的語言,卻說同一種話:六個(gè)西格瑪。 在GE中國的企業(yè)里,從普通員工到高層,盛行的正是這樣一種開放性的管理。意思就是說,人性化的形象魅力讓每一個(gè)員工感到了韋爾奇無處不在的力量。理由很簡單,因?yàn)槿藗兏敢夥牡氖切碌膭?chuàng)意,新的思想和夢想等人性化的東西,而不是枯燥的制度、規(guī)范和命令。 2001年10月中旬,通用電氣新任董事長兼CEO杰夫如果他們能做到,你就作了一則差的案例分析。這是對—?jiǎng)t分析的最終檢驗(yàn)。1很好地利用在你的環(huán)境分析中引伸出來的論據(jù)?!钡?,決策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的條件下做出廠項(xiàng)決策并且隨后準(zhǔn)備好捍衛(wèi)這個(gè)決策。1得出明確的決策; 你必須得出明確的決策。從總體上忽略這些因素或者不恰當(dāng)?shù)奶幚硭鼈儠?huì)導(dǎo)致一件失敗的案例分析。不同的利弊與特定的備選方案有關(guān)。相反在一件不好的分析中則看不到對每一個(gè)備選方案的正反兩面明確地給予討論。每一個(gè)備選方案通常都有利有弊。正確的步驟是你應(yīng)該首先完成你的形勢分析和辨認(rèn)備選方案,然后才能對它們加以評估并做出決策。這樣一來,其它的備選方案要么被忽略,要么全被作為不好的看待。這種類型的分析極差。在一些案例分析中,做出的決策在形勢分析的第一句話里就直截了當(dāng)?shù)馗嬖V了讀者。一件差的分析僅僅明確提出一個(gè)或兩個(gè)備選方案或者僅僅接受那些案例中已經(jīng)明確指出的方案。一件好的分析明確地辨認(rèn)并且討論備選的行動(dòng)計(jì)劃。差的分析要么忽略了對目標(biāo)的敘述,要么全盤接受。好的分析應(yīng)批判地估價(jià)這些關(guān)于目標(biāo)的敘述,并在必要時(shí)予以修正。大多數(shù)案例都提供了從管理部門得來的關(guān)于它們的目標(biāo)的敘述。因而,不要把對直接行動(dòng)的描述——“目標(biāo)是……,促進(jìn)……”當(dāng)作對機(jī)會(huì)的描述。然而,一個(gè)企業(yè)也許會(huì)決定不去競爭這個(gè)市場,由于缺乏資源或技術(shù)或者已經(jīng)存在著很強(qiáng)的競爭。例如,對某種商品來說可能存在著一個(gè)很大的市場。不要將機(jī)會(huì)與采取的行動(dòng)混淆。你還需要提出問題:為什么培訓(xùn)不夠充分?可能是經(jīng)理由于他或她缺乏如何訓(xùn)練人們的知識(shí)而忽略了這方面。真正的問題可以通過提出下面的問題來辨別出:為什么積極性下降或者為什么人員變動(dòng)率高?例如,人員變動(dòng)率高也許是因?yàn)榕嘤?xùn)不夠充分。這恐怕并不正確。在扼要描述一個(gè)企業(yè)
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