【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 每年15000 日元, 這還不包括在職培訓(xùn)的費(fèi)用。大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時(shí)間, 天,這也不包括在職培訓(xùn)。公司還撥出巨額?？? 建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)?？茖W(xué)校, 用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等, 由從業(yè)人員自由報(bào)名參加。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識(shí), 公司還設(shè)立了智能情報(bào)中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號(hào)碼中的一個(gè)就有專人解答。為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才, 更好地適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要, 索尼公司在雇用一個(gè)人之后, 常常立即對(duì)他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。工程師和科學(xué)家要做銷售工作, 甚至法律學(xué)校畢業(yè)生, 也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。許多年輕經(jīng)理因工作出色, 有可能獲得獎(jiǎng)學(xué)金去外國(guó)深造, 公司盡力安排他們到美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù), 條件許可時(shí), 還每?jī)傻饺贻啌Q一次。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識(shí)更新, 而且能使他們找到個(gè)人的最佳崗位, 并發(fā)現(xiàn)他對(duì)公司最有作用的能力。結(jié)果是每個(gè)經(jīng)理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識(shí)面很寬的專家。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個(gè)重要內(nèi)容。因?yàn)榻?jīng)常性的提升和增加工資的機(jī)會(huì)激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學(xué)習(xí)書目, 并資助員工購買書籍的費(fèi)用等方式鼓勵(lì)員工自我開發(fā), 廣泛地采用像讀書報(bào)告會(huì)那樣的小組活動(dòng)以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動(dòng), 公司為了鼓勵(lì)這樣的活動(dòng), 還給這些讀書小組活動(dòng)付加班費(fèi)。安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂, 更好地投入到工作中去, 免費(fèi)為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場(chǎng)所。迄今為止, 已為4200 個(gè)家庭提供了住宅, 為17200 名單身員工提供了集體宿舍, 有7 個(gè)娛樂場(chǎng)所, 還有一家醫(yī)院和幾個(gè)休養(yǎng)院。此外, 為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲(chǔ)蓄賬戶。索尼公司認(rèn)為, 育人不能單純地放在對(duì)員工的教育培訓(xùn)上, 文體活動(dòng)有時(shí)比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果, 應(yīng)該把兩者很好地結(jié)合起來。為此, 公司成立有許多娛樂團(tuán)體, 如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經(jīng)常舉行各種文娛活動(dòng), 公司給予部分資助。在每年春、秋季節(jié)還舉行運(yùn)動(dòng)會(huì), 不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動(dòng), 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發(fā)揚(yáng)集體精神和對(duì)組織的忠誠(chéng)。福臨汽車配件公司的人事紛爭(zhēng)福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬國(guó)棟于10 年前創(chuàng)辦的, 專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類產(chǎn)品, 為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國(guó)棟今年53 歲, 他本來在北方一家國(guó)有大型汽車制造廠的銷售部門工作, 20 世紀(jì)90 年代初, 他毅然辭職南下, 在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10 年后, 覺得自己干銷售得心應(yīng)手, 又已建立一個(gè)不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng), 并攢了一筆錢, 覺得與其給洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現(xiàn)職, 辦起了一家一共才10 個(gè)人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù), 有手藝。喬自己管公關(guān),干供銷, 生意紅火, 很快發(fā)展了起來。3 年多后, 又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關(guān)各占股本的40%、30%和30%。喬自己是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但干營(yíng)銷是他最拿手的, 所以, 堅(jiān)持自己又兼營(yíng)銷副總, 關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總, 傅立朝是生產(chǎn)副總, 他手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng), 叫劉志仁, 是老傅自己找來的。事實(shí)上, 創(chuàng)業(yè)之初, 廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 直至4 位車間主任人選, 全由老傅包攬, 連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略, 至少1/ 4 的精力花在他愛干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大, 市場(chǎng)也有利, 這么干下來, 效益相當(dāng)不錯(cuò)。從一開始, 公司的做法就是大膽放權(quán), 各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝坏娜耸侣毮? 對(duì)自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎(jiǎng)懲都是他們自己說了算, 公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。年發(fā)展, 公司規(guī)模擴(kuò)大到340 來人, 業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的幾年全公司“ 一個(gè)和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會(huì)研究, 一致決定, 該專門設(shè)一個(gè)管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級(jí), 班子意見卻是不一致的。爭(zhēng)辯再三, 才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長(zhǎng)之下, 辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名, 并配一名秘書。公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師, 叫郭翰文。他6 年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小, 工作分工不細(xì), 他聰明能干, 科長(zhǎng)讓他管成本控制, 不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營(yíng)銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛。但他常說, 我并不喜歡干財(cái)會(huì), 我其實(shí)愛搞人事工作, 跟人打交道, 不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂, 正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯, 從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動(dòng), 馬上提出書面申請(qǐng), 要求當(dāng)這“人事辦”主任, 又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭 匯報(bào), 軟磨硬纏, 終于如愿以償, 當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前, 喬總關(guān)照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對(duì)全廠工作很重要?！惫魅涡鹿偕先稳鸦? 上任伊始, 他就向各車間主任發(fā)出書面通知說:“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展, 公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定, 未經(jīng)本主任批準(zhǔn), 一概不得擅自執(zhí)行?！蓖ㄖ掳l(fā)后, 各車間主任們對(duì)此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權(quán)在手, 便把令來行, 手太長(zhǎng)了?！?廠長(zhǎng)開始聽到主任們的報(bào)怨, 說: “工人們已經(jīng)跟剛招來時(shí)不同, 難管多了?！?廠長(zhǎng)有一回見到一位車間主任, 問為什么生產(chǎn)下降了, 主任答道: “我手腳給捆住了, 還怎么能管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退, 我都沒了權(quán), 叫我怎么控制得了他們? 怎么讓他們出活?”有一天, 有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說, 他被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況?！?就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文。你們車間林達(dá)芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚?！薄?這我知道, 但為什么?”“ 很簡(jiǎn)單, 我不喜歡她。”“ 你知道, 沒有人事辦批準(zhǔn), 你是不能隨便辭退工人的?！薄?是嗎? 可是我已經(jīng)辭退她了?！薄?老張, 你不能這么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才?.”“我不喜歡她———這就夠了?！?電話到此給掛斷了。郭主任把這事向劉廠長(zhǎng)做了匯報(bào)。是劉廠長(zhǎng)做了不少工作, 并堅(jiān)持讓小林復(fù)職, 這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差, 自己沒有人事權(quán), 管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長(zhǎng)對(duì)傅總說, 看來, 現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大, 用不著設(shè)一個(gè)專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法, 去讓各車間主任自己管本單位的人事工作。郭主任還是回他財(cái)務(wù)科去做原來的成本會(huì)計(jì)為好。老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長(zhǎng)意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后, 請(qǐng)示了再定。戴爾的人才策略戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業(yè)界的美談。從1983 年的1000 美元的注冊(cè)資金, 到1993 年其年銷售額達(dá)20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年?duì)I業(yè)額超過190 億美元, 每天通過網(wǎng)絡(luò)售出價(jià)值逾1200 萬美元的電腦系統(tǒng)。邁克爾〃戴爾也成為《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。其成功除了低成本之外, 更要?dú)w功于員工的努力。做到知人善任, 在所有員工身上創(chuàng)造出一種投資感, 這種投資感包含責(zé)任、榮譽(yù)和有福同享三種要素。作為經(jīng)理人都知道, 所謂個(gè)人的“ 投資”, 不大可能來自外在的啟發(fā)。有些人具備這種特質(zhì), 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個(gè)個(gè)員工皆老板” 的公司。而戴爾就是這樣的公司。(一)求知若渴公司把目標(biāo)和員工的補(bǔ)助與獎(jiǎng)金結(jié)合, 這樣做對(duì)員工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴爾運(yùn)用各種方法, 把“ 所有權(quán)” 的觀念灌輸給員工, 并且進(jìn)一步提升他們的才能, 使他們發(fā)揮全部潛力。其中一種方法就是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。從問題的立足點(diǎn)開始學(xué)習(xí), 包括: 怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義? 顧客的喜好是什么? 他們需要什么? 他們希望看到我們有什么樣的進(jìn)步? 要如何改進(jìn)? 從提出很多問題的方式著手, 并且拼命聆聽意見, 因?yàn)槿嗽谡f話的時(shí)候是不可能學(xué)到任何東西的。不管在營(yíng)運(yùn)情況匯報(bào)、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告或小組討論等會(huì)議上,都花許多時(shí)間提問題。討論為什么要做這件事? 為什么不進(jìn)行另一個(gè)方案? 鼓勵(lì)大家發(fā)揮好奇心, 因?yàn)闆]有任何一本操作手冊(cè)可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依賴手冊(cè))。戴爾的學(xué)習(xí)方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結(jié)果的異同。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝, 創(chuàng)下佳績(jī), 其想法會(huì)傳給全世界的分公司。而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法, 也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。這些創(chuàng)意, 讓戴爾發(fā)展成一個(gè)全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。公司通過Email 和互聯(lián)網(wǎng)交換概念, 也通過各種把全球各地不同團(tuán)隊(duì)聚在一堂的顧問會(huì)議來交換信息。員工受到這樣的思考程序刺激時(shí), 便會(huì)有極大的提高。這是得到真正創(chuàng)新性思維的方法。(二)尋求突破性的新觀念當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考問題時(shí), 是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象,由于大家都把焦點(diǎn)鎖定在同一個(gè)目標(biāo), 這種情況很容易發(fā)生。當(dāng)你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時(shí), 危險(xiǎn)也就來了。你可以鼓勵(lì)公司員工, 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)問題或?qū)Υ龣C(jī)會(huì), 便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì), 得到新的理解或見解。而經(jīng)過對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創(chuàng)新注入公司文化中。公司在20 世紀(jì)90 年代中期推出“ 管理的個(gè)人電腦”(Managed PC)曾采用這個(gè)方法, 而當(dāng)時(shí), 整個(gè)IT 產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“ 網(wǎng)絡(luò)電腦(Network Computer , NC)”。這個(gè)具有革命性的創(chuàng)意, 其實(shí)只不過是拿掉硬盤和軟盤驅(qū)動(dòng)器, 所有的應(yīng)用程序都放臵在大型的服務(wù)器中, NC 只讓使用者執(zhí)行應(yīng)用程序, 以及存取服務(wù)器里的資料, 許多人預(yù)測(cè), 它將宣告PC 時(shí)代的結(jié)束。而事實(shí)上, 這根本不是一項(xiàng)新的概念, 而是重新包裝源于20 世紀(jì)80年代, 在所有運(yùn)算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“ 笨啞終端機(jī)”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太過于依賴PC, 把電腦視為極具生產(chǎn)力的工具, 如果把他們?cè)诎惭b軟件方面的彈性和控制力拿掉, 無異于拿走個(gè)人的電腦, 因此, NC 的未來, 未必會(huì)很快得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可和接受, 而且現(xiàn)在無線的、移動(dòng)運(yùn)算日益重要。但是, 顧客對(duì)NC 的需求是漸漸增加的。于是, 對(duì)戴爾的產(chǎn)品提出挑戰(zhàn),原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結(jié)果發(fā)現(xiàn), NC 滿足了許多企業(yè)的一項(xiàng)重要需求: 他們要知道, 如何維持對(duì)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的控制力。再者, 當(dāng)使用者的系統(tǒng)死機(jī)時(shí), NC 可以降低所產(chǎn)生的相關(guān)時(shí)間和費(fèi)用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。為了適應(yīng)消費(fèi)者的這種需求, 戴爾推出“管理的個(gè)人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠(yuǎn)端管理的功能, 可以讓網(wǎng)絡(luò)管理人員從中央控制地點(diǎn), 進(jìn)行配臵、管理及維護(hù)硬件和軟件等動(dòng)作。當(dāng)然, 戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀而總是試著訓(xùn)練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí), 可以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力, 要他們思考: 我們可以用什么方式改變游戲的規(guī)則? 哪些做法可以讓我們達(dá)到這個(gè)目標(biāo), 而其他人從未想到過? 當(dāng)你拿下遮蔽視野的傳統(tǒng)眼罩, 就會(huì)對(duì)自己可做到的成就深感驚訝。如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程, 更能激勵(lì)員工全力以赴,營(yíng)造出能敦促員工以老板的角度來思考的環(huán)境, 也就能不斷想出新的另類創(chuàng)意, 也賦予員工更大的自由, 鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。(三)不要粉飾太平1993～1994 年, 戴爾開始正面迎接問題, 而不是否認(rèn)問題的存在, 也不去找借口搪塞, 用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤, 坦白承認(rèn)。但是, 一般地, 當(dāng)壞消息傳來時(shí), 人很自然會(huì)畏縮逃避, 希望奇跡出現(xiàn), 可奇跡通常不會(huì)發(fā)生, 而浪費(fèi)在否認(rèn)事實(shí)的時(shí)間, 通常是最重要的時(shí)機(jī)。事情發(fā)生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進(jìn)行修正。“不要粉飾太平” 是說問題遲早會(huì)出現(xiàn), 所以, 最好的方法就是直接面對(duì)、立即處理它。公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。鼓勵(lì)經(jīng)理人員站起來向大家說: “我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題, 但還不確定到底是怎么回事?！?大家必須知道他們可以要求協(xié)助, 在處理大型、牽涉層面眾多的問題時(shí)更是如此。(四)對(duì)等級(jí)制度過敏在戴爾的企業(yè)文化中, 員工們都采取直接的渠道溝通, 得到所需的信息。如果有人覺得因?yàn)樗歉笨偛镁蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話, 那么, 這種想法便會(huì)遭到打壓。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業(yè)運(yùn)作也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。公司的員工只要他們想到改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的更好程序或解決辦法, 而且所有相關(guān)單位都同意的話, 便可以進(jìn)行修改。在戴爾公司內(nèi), 相當(dāng)排斥等級(jí)制度, 對(duì)公司來說, 等級(jí)制度不但代表速度慢, 而且溝通相當(dāng)困難和復(fù)雜, 造成信息的流通阻塞。它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息萬變的市場(chǎng)中, 不管是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而馳。當(dāng)然, 重要的不是在于規(guī)避管理的責(zé)任