【正文】 要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或適合于其他工作, 就再給他調(diào)換工作。(二)用人: 愛你就給你自由發(fā)展的空間早在1946 年索尼的前身———東京通信工業(yè)公司成立時(shí)所寫的《成立宗旨》中, 就有“ 我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。對說出“ 我想干這個(gè)” 的人來說, 索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所, 鼓勵(lì)去不斷挑戰(zhàn)新事物?！?人” 是一切經(jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時(shí)候, 削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始, 更不輕易隨便解雇員工。在索尼,平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13 件, 其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化, 提高了生產(chǎn)效率。為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才, 更好地適應(yīng)社會發(fā)展的需要, 索尼公司在雇用一個(gè)人之后, 常常立即對他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動(dòng), 公司為了鼓勵(lì)這樣的活動(dòng), 還給這些讀書小組活動(dòng)付加班費(fèi)。通過這些活動(dòng), 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發(fā)揚(yáng)集體精神和對組織的忠誠。喬自己是董事長兼總經(jīng)理。班子開會研究, 一致決定, 該專門設(shè)一個(gè)管人事職能的辦公室了。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛?！蓖ㄖ掳l(fā)后, 各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權(quán)在手, 便把令來行, 手太長了。”“ 你知道, 沒有人事辦批準(zhǔn), 你是不能隨便辭退工人的。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。邁克爾〃戴爾也成為《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。其中一種方法就是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。公司通過Email 和互聯(lián)網(wǎng)交換概念, 也通過各種把全球各地不同團(tuán)隊(duì)聚在一堂的顧問會議來交換信息。公司在20 世紀(jì)90 年代中期推出“ 管理的個(gè)人電腦”(Managed PC)曾采用這個(gè)方法, 而當(dāng)時(shí), 整個(gè)IT 產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“ 網(wǎng)絡(luò)電腦(Network Computer , NC)”。當(dāng)然, 戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀而總是試著訓(xùn)練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時(shí), 可以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。鼓勵(lì)經(jīng)理人員站起來向大家說: “我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題, 但還不確定到底是怎么回事。在今天瞬息萬變的市場中, 不管是對領(lǐng)導(dǎo)者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而馳?！捌蟆睙o“人”則“止”。第二章，人力資源管理基礎(chǔ)理論，主要給大家講解以下幾個(gè)理論，人性論、激勵(lì)理論、人本管理理論、人力資源投資理論和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。本章主要要掌握培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)、培訓(xùn)所謂組織實(shí)施、培訓(xùn)效果的評估。第九章，職業(yè)生涯管理，本章主要討論職業(yè)生涯規(guī)劃對員工個(gè)人發(fā)展、成功的作用，以及組織如何通過對員工的職業(yè)生涯的管理來留住優(yōu)秀員工、調(diào)動(dòng)員工工作積極性。其次，可以在招聘的時(shí)候，把那些對企業(yè)缺乏興趣，可能帶來高離職率的應(yīng)聘者排除掉，這就涉及到招聘問題。人是社會性動(dòng)物，不同的社會環(huán)境產(chǎn)生了不同的社會文化，不同的社會文化決定了社會群體在價(jià)值觀念、思維模式、行為方式等方面的差異，這就要求有效率的人力資源管理工作，必須考慮到管理對象的文化背景和具體企業(yè)的文化環(huán)境。第三篇：人力資源管理課程學(xué)習(xí)總結(jié)《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)總結(jié)人力資源管理的發(fā)展在中國具有非常廣闊的發(fā)展前景，職業(yè)生涯的道路也很寬，學(xué)習(xí)人力資源管理、了解人力資源管理工作對每一個(gè)職場人士來說，都是非常重要的。？人力資源規(guī)劃是企業(yè)或其他大中型機(jī)構(gòu)為實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而對所屬人力資源進(jìn)行預(yù)測，并為滿足這些需求而預(yù)先進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。5．人力資源招募人力資源招募是構(gòu)建潛在的新員工供給來源，是指企業(yè)以發(fā)展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動(dòng)。8．企業(yè)績效管理績效管理是指管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。三、人力資源管理中存在的問題從現(xiàn)代人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理開始，人們的觀念已經(jīng)發(fā)生了非常重大的變化。特別是在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)的條件下,市場的競爭最終是人力資源的競爭。通過網(wǎng)上的一些文章，也有了進(jìn)一步的了解，“管理的全部作用在于，它能幫助你建立起一種讓顧客滿意的企業(yè)機(jī)制”，“企業(yè)文化其實(shí)是一種過程管理”，類似這種睿智不俗的觀點(diǎn)、表達(dá)在書中層出不窮，但是，印象最深的，是文章中關(guān)于“箍木桶的學(xué)問”。面對如今日新月異變化的市場，如何箍好一只木桶呢？也就是說如何科學(xué)地創(chuàng)建一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)呢？這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對于文章中所說的創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)的五大要決，我認(rèn)為對于我們這樣一個(gè)企業(yè)，有著非?，F(xiàn)實(shí)的參考、借鑒的價(jià)值。公司的每位成員都希望擁有一只光榮的團(tuán)隊(duì)，而一只光榮的團(tuán)隊(duì)往往擁有自己獨(dú)特的標(biāo)志，成員的自豪感，正是成員們愿意為團(tuán)隊(duì)奉現(xiàn)的精神動(dòng)力。管理層的職責(zé)是激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作量。在另外一方面，我國的人力資源管理也存在很多的問題，經(jīng)過多方面查閱，主要有以下幾點(diǎn)：一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)臵的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重，就是這個(gè)原因。有些人認(rèn)為這是學(xué)?；蛘邌T工自己的事情，不應(yīng)該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。在這個(gè)篇章的學(xué)習(xí)里，主要講述了團(tuán)隊(duì)里根據(jù)成員的個(gè)性和能力形成的角色，比如有老黃牛、追隨者、創(chuàng)新者、協(xié)調(diào)者和表現(xiàn)著者等角色；描述了團(tuán)隊(duì)的成長從學(xué)習(xí)型到協(xié)作型再到創(chuàng)新型最后到競爭型的進(jìn)級邏輯關(guān)系；提出了高效團(tuán)隊(duì)的九個(gè)特征，即團(tuán)隊(duì)擁有清晰的目標(biāo)、一致的承諾、相互的信任、開放的溝通、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的技能、有效的結(jié)構(gòu)、分享成果和外部支持等九個(gè)特征。（3）人事管理人員的專業(yè)化程度不斷提高（4）人事管理的技術(shù)與方法的現(xiàn)代化等特點(diǎn)。招聘工作是一個(gè)技術(shù)活兒，能選到合適自己公司的員工對公司的發(fā)展來說有著很大的作用，比如甄選出那些和我們公司的組織文化、價(jià)值理念相近或相同的員工，不僅可以使他快速融入集體，減少離職率，還可以使他能夠盡快擁有較高的生產(chǎn)效率。激勵(lì)機(jī)制，它是激發(fā)員工積極性、提高生產(chǎn)力的管理工具。內(nèi)容型和過程型兩者的特點(diǎn)是，前者是對引發(fā)動(dòng)機(jī)的因素進(jìn)行研究，后者是對動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)選擇的過程進(jìn)行研究。站在個(gè)人的立場是希望基本薪越高越好而浮動(dòng)薪越低越好的這么一個(gè)比例關(guān)系，企業(yè)則剛好相反。建立人力資源科學(xué)考核薪酬激勵(lì)機(jī)制的策略。不僅如此，在人力資源管理發(fā)展的淵源上，還補(bǔ)充了我們關(guān)于在這方面的人文知識，知道日本企業(yè)為何能夠在上個(gè)世紀(jì)后半期發(fā)展如此蓬勃的重要原因之一，我想跟他們率先在企業(yè)管理引入人力資源管理的概念和理論是有很大關(guān)系的，知道西方國家的人力資源管理的發(fā)展，從自然狀態(tài)歷時(shí)兩個(gè)世紀(jì)到20世紀(jì)50年代，舒爾茨提出了人力資本理論后正式進(jìn)入了人力資源管理的發(fā)展期；還知道人力資源管理之所以如此重要，在通過大量的實(shí)例證明后，是因?yàn)樗瞧髽I(yè)管理發(fā)展的必然、是做一家長壽公司應(yīng)具備的“DNA”、可以提高職業(yè)生活質(zhì)量和企業(yè)競爭力。關(guān)于人力資源管理，就是現(xiàn)代人事勞動(dòng)管理。同時(shí)，非常感謝一學(xué)期以來老師精彩的講課。首先是選人機(jī)制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。我想，若我們團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能時(shí)刻想著自己的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的話，工作起來就會更認(rèn)真、更勤奮。這個(gè)很直白，人盡其才嘛。管理層需要為此架構(gòu)一種良好的溝通平臺。如果木板之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。要揚(yáng)長避短，不斷完善自己。目前，有相當(dāng)一部分的企業(yè)開始研究和嘗試使用人力資源價(jià)值鏈的管理方法。在人力資源管理中，我們把外在報(bào)酬作為員工的薪酬體系的研究重點(diǎn)。員工的職前教育和員工培訓(xùn)指的是組織在員工進(jìn)入組織以后所從事的提高這些人員價(jià)值的人力資源管理活動(dòng)。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱。這些都是在我們了解到人力資源管理的工作之后，讓人力資源部同事更好的服務(wù)于我們。從企業(yè)的人力資源管理學(xué)會對個(gè)人人力資源的管理目前，市場上的人力資源管理教材都是從組織（企業(yè)或公共部門較多）角度去討論，一個(gè)組織如何去管理、開發(fā)人力資源，以發(fā)掘出人的最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提升組織人力資本，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和利益相關(guān)者的利益最大化。總之，針對人力資源管理的某一問題，可能會有很多的解決方案，我們可以根據(jù)企業(yè)具體情況來選擇最優(yōu)的方案。所以，了解、掌握具體管理方法是必要的而不是主要的，在學(xué)習(xí)過程中，各位要把重點(diǎn)放在對理念的理解和把握上，只有掌握了科學(xué)的理念，才能因地、因時(shí)、因環(huán)境制訂具體可行的方法，才能以不變應(yīng)萬變。第七章，薪酬管理，薪酬問題一直是企事業(yè)組織內(nèi)比較敏感的一個(gè)話題，員工關(guān)注自己的薪酬多少，一方面是因?yàn)樾匠旮叩椭苯記Q定了員工的生活水平，另一方面薪酬也反映了組織對員工價(jià)值的一個(gè)評價(jià)與肯定。本教材用三至七章的內(nèi)容對以上四步作了具體的闡述。而人不一樣，人是有思想、有情緒、有情感的動(dòng)物，他自己可以決定做什么、怎么做、做多少等等，人有主觀能動(dòng)性，這就使對人的管理比對物的管理更加得復(fù)雜、更加的多變?！叭恕敝傅氖墙M織的員工，“財(cái)”指的是組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的資金，“物”指的是組織所控制的技術(shù)、設(shè)施、設(shè)備、廠房等。過度僵化的等級制度會限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業(yè)運(yùn)作也會影響企業(yè)的發(fā)展。但是, 一般地, 當(dāng)壞消息傳來時(shí), 人很自然會畏縮逃避, 希望奇跡出現(xiàn), 可奇跡通常不會發(fā)生, 而浪費(fèi)在否認(rèn)事實(shí)的時(shí)間, 通常是最重要的時(shí)機(jī)。但是, 顧客對NC 的需求是漸漸增加的。當(dāng)你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時(shí), 危險(xiǎn)也就來了。戴爾的學(xué)習(xí)方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結(jié)果的異同。有些人具備這種特質(zhì), 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個(gè)個(gè)員工皆老板” 的公司。老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。” 電話到此給掛斷了。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況。上任前, 喬總關(guān)照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對全廠工作很重要。公司財(cái)務(wù)科有位成本會計(jì)師, 叫郭翰文。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大, 市場也有利, 這么干下來, 效益相當(dāng)不錯(cuò)。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現(xiàn)職, 辦起了一家一共才10 個(gè)人的福臨汽車修配站。此外, 為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲蓄賬戶。結(jié)果是每個(gè)經(jīng)理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識面很寬的專家。大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時(shí)間, 天,這也不包括在職培訓(xùn)。索尼認(rèn)為, 最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人, 而是找出錯(cuò)誤的原因。而索尼的確像個(gè)大家庭, 不僅僅因?yàn)樗髂峄旧蠈?shí)行終生雇傭制, 絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生, 還因?yàn)樵诠局泄芾碚咄胀▎T工之間關(guān)系并不對立, 而是把他們看成是索尼的家庭成員, 在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位?！跋胱鲞@樣的事”的明確信念和索尼“重個(gè)人, 輕組織” 的企業(yè)文化相一致, 兩者恰到好處地融合在一起。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位, 而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出” 人才的上司所存在的問題。大賀典雄的使用就是一個(gè)典型的例證。此外, 公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi), 還要做一次集訓(xùn)考試, 以便真正了解每一個(gè)應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否, 經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。20 世紀(jì)90 年代, 在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后, 很多企業(yè)舉步維艱,惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況, 成為日本最有活力的企業(yè), 人們對其發(fā)展稱之為“ 索尼奇跡”。鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部進(jìn)行流動(dòng)等。得州儀器公司的成功秘訣美國得州儀器公司是一家全球化的半導(dǎo)體制造商, 公司在數(shù)字信號處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。有一次開車陪調(diào)查人員去玩,因?yàn)樘? 迎面撞上一輛大卡車, 在醫(yī)院昏迷了好幾天, 竟有人說這是畏罪自殺。故事四: 一位外貿(mào)經(jīng)理率部“跳槽” 到寶安的經(jīng)歷李琦, 深圳寶安進(jìn)出口公司副總經(jīng)理, 來“ 寶安” 以前, 是內(nèi)地一個(gè)進(jìn)出口公司駐海南分公司的經(jīng)理。一位熟人向他介紹, 上海復(fù)旦大學(xué)博士生劉堅(jiān), 在讀博士期間的研究課題是PCR 系列診斷試劑盒, 現(xiàn)已基本成功。他一直關(guān)注著國內(nèi)外醫(yī)藥界最新動(dòng)態(tài)?！?劉偉雄代表寶安集團(tuán)情真意切地向人家表示: “ 我們感謝你們多年來對林孟新的培養(yǎng)。兩年過去了, 林孟新干得很出色, 并被任命為房地產(chǎn)公司經(jīng)理, 可他的關(guān)系還在高要縣, 原單位不放他。當(dāng)出納員得知她是調(diào)來到縣糧食局當(dāng)會計(jì)時(shí), 忽然想起眼下集團(tuán)急需有經(jīng)驗(yàn)的會計(jì), 于是請她站住別動(dòng), 自己匆匆跑回集團(tuán)匯報(bào)。集團(tuán)董事局副主席兼總經(jīng)理陳政立說, 原因可以歸結(jié)為十條百條, 但最重要的是, 始終如一地重視人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用。創(chuàng)新獎(jiǎng)主要是通過午會的形式來實(shí)現(xiàn)的。如果有員工沒有達(dá)到要求，就要追究店長的責(zé)任，”你平時(shí)是怎么要求的？你是怎么帶動(dòng)的？一次可以原諒，可以給機(jī)會，幾天后再派人檢查，員工的服務(wù)是否快速、準(zhǔn)確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準(zhǔn)確，大方得體。海底撈的考核方法主要是關(guān)鍵事件法，主管將員工的平時(shí)表現(xiàn)記錄下來作為考核的依據(jù)，記錄的內(nèi)容包括：（1）是否受到顧客的評價(jià),評價(jià)內(nèi)容如何。為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。公司希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，管理人會反省，是不是給員工提供的不夠好。員工福利海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：免費(fèi)員工集體公寓，免費(fèi)的集體食堂，員工保險(xiǎn)，每月的帶薪假日，重大節(jié)日的公司禮品等?！?在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因?yàn)樗谝粯怯龅降姆?wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意 在海底撈工作罷了。海底撈給每一個(gè)員工充足