【文章內(nèi)容簡介】 據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施、以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征：戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、匹配性、動態(tài)性1戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點：普適性觀點、權(quán)變性觀點、配置性觀點。1權(quán)變性觀點（波特）：企業(yè)競爭的戰(zhàn)略有三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略與戈麥斯的觀點相匹配。1美國人力資源管理協(xié)會認為的角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導者、人力資源管理專家。1人力資資源管理人員的素質(zhì)要求：專業(yè)知識、業(yè)務知識、實踐能力、思想素質(zhì)。1人力資源管理環(huán)境是指能對人力資源管理產(chǎn)生影響的各種因素。穩(wěn)定性和復雜性。分為：內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、直接環(huán)境和間接環(huán)境、靜態(tài)環(huán)境和動態(tài)環(huán)境、物理環(huán)境和非物理環(huán)境；1外部環(huán)境：政治因素、經(jīng)濟因素、法律因素、文化因素；內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化。1中高不確定環(huán)境：數(shù)量多、變化小。相似程度低1中低不確定環(huán)境：數(shù)量少、變化大、相似程度高1解決自主危機：需要企業(yè)制定詳細的職位分析，清楚界定個職位和各崗位的職責和職權(quán)，完善企業(yè)的績效管理體系，對基層進行有效監(jiān)督，保證基層的行為規(guī)范化解決文牘主義危機：需要人力資源管理加強對企業(yè)文化的建設(shè)，培養(yǎng)共同的價值觀，減少規(guī)章制度的數(shù)量、對人力資源職位進行重新設(shè)計。2組織承諾是員工對組織的認同和信任程度。主要體現(xiàn)有三個方面：希望進入某個組織、愿意保留某個組織的成員資格、信仰某個組織的價值觀并接受組織目標。2職位分析的作用：為企業(yè)其他人力資源管理活動提供依據(jù)；對企業(yè)的管理具有溢出效應。職位分析的結(jié)果一般體現(xiàn)為職位說明書。勝任素質(zhì)模型是通過職位分析得到的值為規(guī)范的重要補充2職位分析為企業(yè)其他人力資源管理活動提供依據(jù)？——①職位分析為人力資源規(guī)劃提供必要信息，對各個職位的工作量進行科學的判斷，從而為職位的增減提供必要信息；②職位分析為人員的招聘錄用提供明確標準：對各職位所需要的任職資格做了充分的分析，在招聘錄用過程中減少了主觀判斷，提高質(zhì)量；③職位分析為員工的培訓開發(fā)提供依據(jù)：對工作內(nèi)容和任職資格都做了明確規(guī)定，可以據(jù)此對新員工上崗前的培訓，以提高員工與職位的匹配度；④職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎(chǔ)：按照前面所講的公平理論，在指定薪酬是必須公平合理，而職位分析則對各個職位承擔的責任、從事的好活動、資格的要求做了具體的描述，這樣就可以根據(jù)各個職位在企業(yè)內(nèi)部相對重要性的大小給與不同的報酬，從而確保薪酬的內(nèi)部公平性；⑤職位分析害我科學的績效管理提供幫助。2職位分析原則：系統(tǒng)分析原則、關(guān)注只為原則、以當前工作為基礎(chǔ)原則2定性方法：訪談法、非定量問卷法、觀察法、關(guān)鍵技術(shù)事件、工作日志法、工作實踐發(fā)。2定量分析方法:職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標準問卷系統(tǒng)、職能職位分析法、弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法、職位分析計劃表法。2職能職位分析假設(shè)這種方法假設(shè)每種工作包括三種最基本的工作職能：數(shù)據(jù)、人員、事務。2麥克蘭提出行為事件訪談法。2行為事件訪談是從關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測試這兩個技術(shù)的結(jié)合演變而來的。行為事件訪談，通過讓被訪談者找出和描述他們工作中最成功和最不成功的三件事，然后詳細的報告當時發(fā)生了什么。、3人力資源規(guī)劃的步奏：準備階段、預測階段、實施階段、評估階段。3人力資源規(guī)劃的三個基本要素：①企業(yè)在一定時期對人力資源的需求是什么，即企業(yè)需要多少人員。這些人員的要求和構(gòu)成是什么；②企業(yè)在相應的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源供給；③在這時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源的供需平衡、3人力資源需求預測的方法：主觀判斷法（經(jīng)驗推測、團體預測）、德爾菲法（專家預測法）、趨勢預測法（預測人力資源需求量）、回歸預測法。3人力資源供給預測方法：技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型。3招聘包括招募錄用甄選。①招募制企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺職位的過程；②甄選指企業(yè)采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；③錄用指企業(yè)作出決策，確定入選人員，進行初始設(shè)置、試用、正式錄用的過程。3招聘活動六大目標：恰當?shù)臅r間、恰當?shù)姆秶?、恰當?shù)膩碓?、恰當?shù)男畔⑶‘數(shù)某杀?、恰當?shù)娜诉x。3招聘原則：因事?lián)袢藛T則、能及對應原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長原則、寧缺毋濫原則3招聘的工作程序：確定招聘需要、制定招聘計劃、招募、效果評估、錄用、甄選。3招聘的預算：人工費用（工資、福利、差旅費、生活補助、加班費）、業(yè)務費用（通訊費、專業(yè)咨詢與服務費、資料費）、其他費用（折舊費、水電費、物業(yè)管理費）。在計算費用時，應仔細分析各種費用來源，避免出現(xiàn)遺漏和重復計算現(xiàn)象。4外部招募渠道：學校、競爭者和其他公司、失業(yè)者、老年群體、軍人、自由雇傭者。外部招聘的獵頭公司最貴。4面試的結(jié)構(gòu)化程度可分為：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱標準化面試，他可以避免遺漏一些重要信息，還可以對不同的應聘者進行比較，但缺乏靈活性，不利于深入了解.。非結(jié)構(gòu)化面試是根據(jù)實際情況隨即進行提問面試其優(yōu)缺點和結(jié)構(gòu)化相反。半結(jié)構(gòu)化面試是前兩種方法結(jié)合起來，可有效避免前兩者的缺點4按面試的組織方式，分為：陪審團面試和集體面試；4按面試過程分為：一次性面試和系列面試4按面試氛圍分為：壓力面試和非壓力面試。4評價中心是一種綜合性的人員測評方法，是基于多種信息來源對個體行為進行的標準化評估。評價中心技術(shù)包括：無領(lǐng)導小組討論、文件筐測試、案例分析、模擬面試、演講、搜索事實、管理游戲等，最常用的是無領(lǐng)導小組討論、文件筐測試,案例分析4培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作需要的知識技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在將來和現(xiàn)有職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。4培訓與開發(fā)的原則：服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則、目標原則、差異化原則、激勵原則、講究實效原則、效益原則4培訓與開發(fā)的實施步驟：培訓需求分析、培訓設(shè)計、培訓實施、培訓轉(zhuǎn)化、培訓評估4培訓需求分析的思路：①組織分析：對企業(yè)未來發(fā)展方向進行分析，對企業(yè)的整體績效作出評價，已確定企業(yè)目前的培訓重點；②任務分析:主要對象是企業(yè)內(nèi)的各個職位，要確定個職位的工作任務，個任務要達到的標準，和成功完成這寫任務所必需的知識、技能、能力及其他因素。步驟：選擇有效的方法、對任務清單進行確認、對每項任務要達到的標準作出界定、確認各工作完成的KSAO，即知識、技能、能力。③人員分析：對員工個人的績效做出評價，找出出問題存在 并分析問題長生的原因；根據(jù)員工過的職位變動計劃，將現(xiàn)有狀況與未來職位比較，以確定培訓需求；針對員工的培訓需求進行分析。4培訓評估的標準（柯克帕特里克）。指要從哪些方面進行評估，是培訓評估的內(nèi)容，包括：反應層、學習層、行為層、結(jié)果層。4所謂績效就是指與昂你改造工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績是指工作結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作的行為。績效的特點：多因性、多維性、動態(tài)性。4績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動橫軸產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。4績效管理系統(tǒng)：績效計劃、計劃跟進、績效考核（績效評價）、績效反饋?？冃Э己酥黧w成員：上級、同事、下級、員工本人和客戶。協(xié)作性考核由同事進行考核，培養(yǎng)下屬能力有下級進行考核；服務的及時性由客戶進行考核。4績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，績效管理水平的高低反應了企業(yè)管理水品的高低。4績效計劃內(nèi)容：績效考核目標體系建立、績效考核周期確定、對績效關(guān)系其他三個環(huán)節(jié)的初步規(guī)劃。4績效考核項目：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度50、平衡計分卡四個層面衡量績效：財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面5行為瞄定評價法是一種行為導向的考核方法，這種考核方法所使用的考核尺度是行為導向的。行為導向的考核重點是工作方法和工作行為。5暈輪效應：一俊遮百丑5薪酬是指企業(yè)為認可員工的工作服務而支付給員工的各種直接和間接的經(jīng)濟收入。5寬帶薪酬體系是指薪酬等級數(shù)量較少，每一等級的薪酬幅度較大的薪酬體系。5報酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。5內(nèi)在報酬指員工由本身所獲得的心里滿足和心理收益。5薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬模式、明確員工所應得到的薪酬，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。5薪酬構(gòu)成各模塊作用：基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬都是經(jīng)濟性支出，但這三個薪酬作用完全不同。①基本薪酬在吸保留人員方面效果比較明顯，而在激勵人員方面效果一般；②可變薪酬在吸引、保留人員方面效果比較明顯，而在激勵人員方面效果中等；③間接薪酬在保留人員方面效果比較顯著，但是在吸引、激勵人員方面效果一般。5①高彈性薪酬模式是一種激勵性很強的薪酬模式；②高穩(wěn)定性薪酬模式是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式；③調(diào)和性薪酬模式兼具激勵性和穩(wěn)定性。5所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。、5職位評價的方法：排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法。5要素計點法是國際上廣泛采用的翰威特職業(yè)評價系統(tǒng)，美世職位評價系統(tǒng)和合益職位評價系統(tǒng)就是要素計點法的典型。60、薪酬曲線的建立：在薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析結(jié)果和職位評價結(jié)果結(jié)合起來，建立企業(yè)的薪酬曲線，他是各個職位的市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級之間的關(guān)系曲線。6可變薪酬又稱激勵薪酬、績效薪酬，是指企業(yè)按員工、團隊、部門揮著企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬?？勺冃匠甑念愋停簜€體可變薪酬和群體可變薪酬。個體可變薪酬有計件制、工時制、績效工資。群體可變薪酬分為：利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃。6員工關(guān)系是企業(yè)中的各主體，包括企業(yè)所有者、企業(yè)管理者、企業(yè)員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關(guān)系而形成的權(quán)利和義務的關(guān)系。6員工關(guān)系管理就是企業(yè)采用各種管理手段管理行為，來調(diào)節(jié)員工與企業(yè)，員工與員工直接的關(guān)系，使之良性循環(huán)和發(fā)展，以實現(xiàn)組織目標的過程6福利是指企業(yè)以組織成員的身份為依據(jù)。福利由國家法定福利和企業(yè)自主的福利。國家法定福利包括：法定的社會保險、住房公積金、公休假日、法定休假日、帶薪休假。6勞動關(guān)系是指國家機關(guān)、企事業(yè)單位、