【文章內(nèi)容簡介】 的各種要求。前者稱為工作描述 ,后者稱為任職說明。 １、工作描述 工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點 ,主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權力、工作目的與結(jié)果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。 規(guī)范的工作描述包括以下幾個方面： （ 1）工作名稱； （ 2）工作活動和工作程序； （ 3）物理環(huán)境； （ 4） 社會環(huán)境； （ 5）聘用條件。 ２、任職說明書 即任職要求 ,說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面。 （ 1）一般要求 :包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗。 （ 2）生理要求 :包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度。 （ 3）心理要求 :包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領導能力等等。 （ 四 ）工作 分析的作用 是人力資源規(guī)劃的基礎； 有助于選拔和任用合格人員； 有助于設計積極的員工開發(fā)計劃； 有助于實現(xiàn)公平報酬； 有助于人力資源開發(fā)與管理之整合功能的實現(xiàn)； 是實現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。 第二節(jié) 工作 (崗 位 )分 析的程序 工作分析是對工作一個全面的評價過程 ,這個過程可以分為四個階段 :準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關系十分密切 ,它們相互聯(lián)系、相互影響。 １、準備階 段 工作分析的第一個階段 ,主要任務是了解情況 ,確定樣本 ,建立關系 ,組成工作小組。具體的工作如下： （ 1）組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組； （ 2）確定調(diào)查和分析對象的樣本 ,同時考慮樣本的代表性； （ 3）利用現(xiàn)有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結(jié)； （ 4）把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié) ,確定工作的基本難度； （ 5）提出原來的任職說明書需要修改的問題 ,或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決的主要問題。 ２、調(diào)查 階段 工作分析的第二個階段 ,主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。 ３、分析階段 工作分析的第三個階段 ,主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分折。 ４、完成階段 工作分析的最后階段。此階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制 “職務描述書 ”與 “任職說明書 ”(簡稱 “兩書 ”)。 第三節(jié) 工作 (崗 位 )分 析的方法 西方發(fā)達國家經(jīng)過人力資源專家與企業(yè)的共同努力 ,已經(jīng)形成許多較為成熟的方法 ,如以工作 為中心和以人為中心的方法。我國在工作分析方面 ,尚在起步階段 ,許多企業(yè)往往只限于崗位規(guī)范的規(guī)定 ,還達不到工作分析。 １、資料分析法 為了降低工作分析的成本 ,應當盡量利用現(xiàn)有資料 ,例如 ,責任制文本等 ,以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解 ,為進一步調(diào)查奠定基礎。 崗位責任制是國內(nèi)企業(yè)特別是大中型企業(yè)十分重視的一項制度。但是 ,崗位責任制只規(guī)定了工作的責任與任務 ,沒有規(guī)定該工作的其他要求 ,如工作的社會條件、物理環(huán)境、聘用條件、工作流程以及任職條件等等。如果根 據(jù)各企業(yè)的具體情況 ,對崗位責任制添加一些必要的內(nèi)容 ,則可形成一份完整的工作描述與任職說明書。 ２、問卷調(diào)查法 經(jīng)精心設計的工作分析問卷可以獲得大量的信息。問卷調(diào)查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻次作出描述或打分評級 ,然后對結(jié)果進行統(tǒng)計與分析。 ３、面談法 面談法是工作分析中大量運用的一種方法 ,盡管它不如問卷調(diào)查法那樣具有完善的結(jié)構(gòu) ,但是這種方法由于能面對面地交換信息 ,可對對方的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容有比較詳細的了解，因此 ,它有問卷調(diào)查法無可替代的作用。 ４、現(xiàn)場觀察法 現(xiàn)場觀察法是指在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具 ,觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等 ,并用文字或圖表形式記錄下來 ,然后進行分析與歸納總結(jié)。 ５、關鍵事件記錄法 關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。 關鍵事件記錄包括以下幾個方面： ① 導致事件發(fā)生的原因和背景； ② 員工特別有效或多余的行為； ③ 關鍵行為的后果； ④ 員工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集這些關鍵事件以后 ,再對它們進行分類 ,總結(jié)出該工作的關鍵特征和行為要求。關鍵事件記錄既能獲得有關工作的靜態(tài)信息 ,也能獲得工作的動態(tài)信息。 ６、實驗法 實驗法是指主試控制一些變量 ,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。 實驗法可以分為兩種：實驗室實驗法和現(xiàn)場實驗法。企業(yè)中常用的是現(xiàn)場實驗法。 ７、日記法 指由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容。 本章小結(jié)： 工作分析的基本概念 職位、職務、職業(yè)、職系、職組、職等、職級 工作分析 的程序 工作分析的方法 資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、觀察法 工作說明書 工作描述書和任職資格書 習題： 什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？ 簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。 工作分析都有哪些內(nèi)容？ 工作分析的作用何在？ 第四章 人力資源獲取 教學 目 標 ： （一）知識目標： 1．了解新時代（去掉）員工招聘的新（去掉）特點； 2．掌握員工招聘的一般程序； 3．了解（掌握）招聘員工（員工招聘）的內(nèi)部來源程序（去掉）和外部來源及其 招聘方式； 4．掌握員工招聘方式（包括各方式的特點、適用范圍、優(yōu)點和缺點）；（掌握員工招聘面試和測試的主要方式） 5．掌握員工招聘 結(jié)果考核的指標與考核方法。（評估指標體系） (二 )能力目標： 模擬場景進行員工招聘測試和招聘面試。 （三）態(tài)度目標： 通過本章 教學 ，旨在使學 生 了解掌握員工招聘的一般程序、員工招聘面試和測試的一般方法， 以及員工招聘評估的指標體系。 教學 重點 ： 1． 招聘原則 ； 2． 內(nèi)外招募 。 教學 難點 ： 錄用決策 。 教學過程設計： 教學方法： 啟發(fā)式教學法 、 互動式教學法 和 案例討論 。 教學內(nèi)容： 第一節(jié) 人力資源招募 （一）人員招募在人力資源管理中扮演的角色 人員招募在人力資源管理中扮演著橋梁和紐帶的角色。 １、組織永遠要尋求更合適的人 人員招募：組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的的而采取的所有行動的總稱。 ２、人總是在尋求更合適自己的崗位 招募的目的及誤區(qū) （ 1）衡量招募質(zhì)量的指標 （ 2）招募中存在的誤區(qū) （二）定義需求 １、需求申請 當組織中出現(xiàn)了新的職位或職位 空缺后，就有了獲取人力資源的需求。在大型組織中，一般通過正式的戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃完成職位配置需求分析這一規(guī)劃性工作，在中小型組織中則通過一些非正式的渠道完成這一過程。然而無論何種途徑在組織內(nèi)部的職能、業(yè)務部門在有新員工需求時，應向人力資源管理部門提出正式的人員需求表。 ２、定義人員需求 人力資源管理部門在得到人員需求信息后，應著手進行人員招聘的準備工作，其核心工作就是定義人員需求的特征。在以職位為基礎的人力資源管理體系中，專業(yè)人員可以從組織內(nèi)部已有的職位說明書中獲取目標職位的相關信息，當 然這些新鮮需要在人員需求部門的配合下進行修改或再開發(fā)，確保需求信息的準確性；在以人為基礎的人力資源管理體系中，應對職位的素質(zhì)模型進行修訂，作為人員甑選的指導標準。 （三）組織優(yōu)劣勢分析 １、組織是否提供 “內(nèi)部晉升機制 ” 內(nèi)部晉升機制：組織的各層職位均由內(nèi)部人員晉升填補，而不由外部招募。 ２、組織的薪酬戰(zhàn)略 “超薪酬戰(zhàn)略 ”，會使組織在招募中具有獨特的優(yōu)勢。 ３、組織的職業(yè)安全保障政策 “自由雇傭政策 ”：雇傭關系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關系 。 “正當解雇政策 ”：組織的雇傭和解雇必須遵循一定的程序進行，明確規(guī)定雇員可以采取哪些步驟來應對組織的解聘決定。 研究表明：制定了正當雇傭政策程序的組織比實行自由雇傭政策的組織更富有吸引力。 ４、組織對自身形象宣傳政策 良好的組織形象對企業(yè)的招募具有優(yōu)勢。 （四）內(nèi)部招募還是外部招募 １、內(nèi)部招募與外部招募 內(nèi)部招募：由內(nèi)部晉升而實現(xiàn)人力資源補充的招募形式。 研究表明：內(nèi)部與外部招募的結(jié)合會產(chǎn)生最佳的結(jié)果。具體結(jié)合力度取決于組織戰(zhàn)略、職位類別以及 組織在勞動力市場上的相對位置等因素。 需要強調(diào)的是對于組織的中高層管理人員，內(nèi)部和外部招募都是有效的途徑。在具體的選擇方面 并不存在標準的答案，一般倆說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員更多需要從組織內(nèi)部進行提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引入合適的人員。 GE 一直從內(nèi)部選拔 CEO，日本企業(yè)的管理特色就是內(nèi)部提拔。 IBM、 HP 等公司的 CEO 則更多的外部的 “空降 ”。 ２、內(nèi)部招募的來源與方法 內(nèi)部招募對象的主要來源有： 提升 工作調(diào)換或 “平調(diào) ” 工作輪換 內(nèi)部人員重新聘用 內(nèi)部招聘的主要方法有： （ 1）布告法 （ 2）推薦法 （ 3）檔案法 （五）外部招募的渠道與策略選擇 １、廣告招募 通過媒體廣告形式向社會功課招募人才是目前運用最為廣泛的人員招募方法。組織通過廣告形式進行人員招募主要有以下兩個關鍵點： ２、推薦 (思科公司，該公司大約 10%的應聘者是通過員工相互介紹而來的 ) 直接招募：指由求職者直接向組織提出求職 申請的招募方式。 推薦招募：有組織內(nèi)、外部人員推薦求職者的招募過程。 ３、校園招募 校園招募的優(yōu)勢： ① 大學是以系和專業(yè)為單位的，很容易找到某個特定領域的專門人才 ② 大學生的可錄用率較高 ③ 有校方的協(xié)助和參與，組織工作相對容易，節(jié)省了大量的宣傳廣告費用 ④ 具有良好的社會效應，走進校園，實際上是企業(yè)和學校雙方的宣傳良機 企業(yè)校園招募的主要原因： 大學畢業(yè)生具有文化易塑性 目前看來，大學畢業(yè)生是最具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人 群 校園招募的注意點： 選派能力較強的招聘人員，因為大學生一般比較著重企業(yè)形象 對申請人的答復要及時，否則會對申請人來公司服務的決心產(chǎn)生消極影響 大學畢業(yè)生總是感覺自己的能力強于公司現(xiàn)有雇員，因此他們希望公司的各項政策能夠體現(xiàn)出公平、誠實和人性化 ４、電子招募 ５、職業(yè)中介機構(gòu)招募 定義：委托專門從事職業(yè)介紹和協(xié)調(diào)的專業(yè)機構(gòu)進行人員招募的方式。 第二節(jié) 人力資源甄選 １、 甄選的流程 人力資源甄選是一個在資格審查、初選、面試、考試、測驗 、體檢等不同環(huán)節(jié)、不斷淘汰不符合要求者，最后確定最合適人選的復雜過程，如圖 41 所示。 其中資格審查與初選是第一步，是對求職者是否符合職位基本要求的一種審查。求職申請表是初始階段的重要篩選工具。求職申請表作為一種有用的人員甄選工具，已受到越來越多的重視。 ２、甄選的方法 現(xiàn)代組織的甄選方法多種多樣，常用