【正文】 要在具體的文化背景下去研究人力資源管理問題人力資源管理的對象是人，人力資源管理問題歸根結(jié)底是人的問題，要調(diào)動人的工作積極性、開發(fā)出人的經(jīng)濟價值就必須了解人，了解人性。另外，作為勞動者，我們自身也具有人力資源，我們的人力資源的價值決定了我們個人的人身價值，我們的人力資也是需要管理的，通過學(xué)習(xí)企業(yè)人力資源管理的方法和理念，我們要學(xué)會像企業(yè)管理人力資源那樣去管理自己的人力資源、去提升自己人力資源的價值，像經(jīng)營企業(yè)那樣去經(jīng)營我們的人生。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。工作分析與工作設(shè)計有著密切而直接的關(guān)系，工作分析最終的目標(biāo)是制定合理的工作設(shè)計，使人員的能力在組織中得到充分的利用，為組織創(chuàng)造價值。當(dāng)員工的能力已與企業(yè)發(fā)展所需要的能力不相適應(yīng)，而企業(yè)又需要保留這些員工時，企業(yè)管理者就應(yīng)該讓員工知道自己能力的優(yōu)劣勢以及提出培訓(xùn)的要求和計劃，改善他們個人的不足之處，并且還應(yīng)當(dāng)就培訓(xùn)與改善他們能力不足或知識缺陷之間的聯(lián)系與員工進行溝通。員工職業(yè)發(fā)展是指員工有意識地確定和追求自己職業(yè)生涯目標(biāo)，組織主動參與其中并給與幫助的過程。在學(xué)習(xí)過程中，我深深體會到，人力資源是人類社會中最寶貴的資源,這種資源的利用程度,直接影響其他資源的利用程度,影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。人力資源管理是一門很深的學(xué)問，包括很多方面的內(nèi)容，經(jīng)過上這門課，了解了一定的人力資源管理知識。漏水桶是行不通的。第二，團隊成員的自豪感。第四，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。這樣公司才能知曉每個成員是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，能夠找出員工的績效不好的真正原因，激發(fā)員工的潛能。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。四、缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。我們對人力資源有了初步的認識，也記下了劉老師跟我們講的：“人的問題是企業(yè)管理的永恒主題，猶如愛情是文學(xué)的永恒主題一樣！”打造高效的團隊。（2）強調(diào)組織的開放性與適應(yīng)性重視同社會的交流和聯(lián)系。從招聘的定義來看，招聘是一個包含招募、選拔、錄用和評估四個階段系統(tǒng)性的管理和實踐過程。激勵機制，它是建立和保持公司文化的一種手段，比如一家倡導(dǎo)節(jié)約的公司，那么它會獎勵節(jié)約而懲罰浪費；一家追求創(chuàng)新的企業(yè)，它就會極力支持、鼓勵創(chuàng)新行為。激勵理論有內(nèi)容型激勵理論，包括需要層次理論、雙因素理論和成就激勵理論；有過程型激勵理論，包括期望理論和公平理論。影響經(jīng)濟性報酬的因素主要有員工工作實效、崗位價值、組織政策和勞動力市場。顧名思義，本篇章主要學(xué)習(xí)的是HR的考核方法和激勵機制，加一個關(guān)鍵詞的話，那就是——策略。招聘管理，就是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估，并加以計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，借以保證一定數(shù)量和質(zhì)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展需要的一系列活動。它是在人力資源的取得、開發(fā)、保持和使用等方面所進行的計劃、組織、激勵和控制的活動。第五篇：人力資源管理課程學(xué)習(xí)總結(jié)人力資源管理結(jié)課作業(yè)工管2班Hkaitai20142014 人力資源管理課程總結(jié)我們經(jīng)常聽到HR之類的用詞，但一直是沒有什么認知的。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。第五，正確的績效評估。發(fā)揮每個人的特長和優(yōu)勢，讓他去做最適合的工作，這樣各項工作就會都出色。我個人感覺到，他是在說創(chuàng)建一個溝通順暢、協(xié)調(diào)一致、彼此信任、相互欣賞的工作氛圍是非常重要的。一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一位成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合。要正確的認識自己，在學(xué)習(xí)中不但要發(fā)揚自己的優(yōu)點，還要客觀地面對自己的不足之處，更進一步注重鍛煉自己的應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力以及創(chuàng)造能力，不斷在學(xué)習(xí)中進取。價值鏈對于推動企業(yè)員工，管理者，知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值提供了很多優(yōu)秀的管理方法，并逐步在企業(yè)中推行。其基本內(nèi)容包括：間接報酬和直接報酬（基礎(chǔ)報酬，績效報酬）。職前教育是使新的雇員熟悉組織，適應(yīng)環(huán)境和形勢的過程。：工作分析是獲得有關(guān)工作的信息的過程，這些信息包括需要完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成任務(wù)所需要的人的特點方面的信息。一、人力資源管理歷史背景從管理目的角度看；人力資源管理大致經(jīng)歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內(nèi)容角度看：大致經(jīng)歷了現(xiàn)場事物管理、檔案業(yè)務(wù)管理、指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理三個階段；從管理方式方法等技術(shù)角度看：人力資源管理大致經(jīng)歷了非獨立的綜合階段、專業(yè)的技術(shù)化管理階段、專業(yè)的人性化管理階段、專業(yè)的綜合化管理階段等四個階段；從管理歷史發(fā)展角度看：人力資源管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗任務(wù)管理、科學(xué)人事管理、現(xiàn)代人力資源管理三個階段。隨著人力資源管理的重要性在組織管理中日益突顯，人力資源管理工作已經(jīng)不再僅僅是人員管理部門的事了，全員管理成為企業(yè)人力資源管理發(fā)展的趨勢。或者，針對某一問題，單純的方案根本就沒有辦法很好的解決，需要不同方案的聯(lián)合運用。注重理論聯(lián)系實際學(xué)習(xí)的意義在于運用所掌握的知識去指導(dǎo)工作的實踐，脫離開實踐和運用的學(xué)習(xí)只能停留在認知的層面，也就失去了意義。組織也在意給員工薪酬的高低，薪酬過低，意味著企業(yè)招不到、留不住優(yōu)秀的員工，薪酬過高將會增加企業(yè)的成本，降低市場競爭力。第三章，工作分析，在本章中，大家除了要掌握工作分析的定義、方法之外，關(guān)鍵是要理解工作分析對組織人力資源管理科學(xué)化的重要性，明確工作分析的作用，認識工作分析的提綱協(xié)領(lǐng)的作用。如何管理人、如何激勵人，調(diào)動人的工作積極性、如何開發(fā)出人的最大得經(jīng)濟價值，以實現(xiàn)組織目標(biāo)等問題是目前企事業(yè)組織人力資源管理所面臨的最大的挑戰(zhàn)，也是本門課程所要討論、研究的核心。把“人”這種生產(chǎn)要素放在第一位，說明“人”是企業(yè)生存、發(fā)展中的最重要的資源。公司的員工只要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法, 而且所有相關(guān)單位都同意的話, 便可以進行修改。事情發(fā)生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進行修正。于是, 對戴爾的產(chǎn)品提出挑戰(zhàn),原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結(jié)果發(fā)現(xiàn), NC 滿足了許多企業(yè)的一項重要需求: 他們要知道, 如何維持對網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的控制力。你可以鼓勵公司員工, 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝, 創(chuàng)下佳績, 其想法會傳給全世界的分公司。而戴爾就是這樣的公司。但他說還是等幾天喬總回來后, 請示了再定。郭主任把這事向劉廠長做了匯報。” 就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文?！惫魅涡鹿偕先稳鸦? 上任伊始, 他就向各車間主任發(fā)出書面通知說:“為適應(yīng)公司的擴展, 公司領(lǐng)導(dǎo)決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。他6 年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財務(wù)科工作。從一開始, 公司的做法就是大膽放權(quán), 各車間主任和科室負責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能, 對自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算, 公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。老傅懂技術(shù), 有手藝。索尼公司認為, 育人不能單純地放在對員工的教育培訓(xùn)上, 文體活動有時比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果, 應(yīng)該把兩者很好地結(jié)合起來。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容。公司還撥出巨額?？? 建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)?？茖W(xué)校, 用于員工的繼續(xù)教育。這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足, 很好地培育了員工的命運共同體觀念, 從而為企業(yè)忠心耿耿地工作。索尼工廠的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個人辦公室, 索尼提倡管理人員和他的員工在一起辦公, 并共用辦公用品和設(shè)備。在這樣的環(huán)境中, 索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作, 個個積極進取, 人人奮勇爭先, 整個企業(yè)始終充滿了生機和活力, 幾十年來的輝煌歷程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。另外, 索尼公司原則上每隔兩年便讓員工臵換一次工作, 允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動, 為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。大賀是一個既沒學(xué)過理科, 也沒學(xué)過商業(yè)的人, 但是, 由于他對音樂的獨特理解被盛田看中, 委任他負責(zé)磁帶錄音機工廠。即便如此, 公司對這些人仍不放松, 繼續(xù)實施徹底的在職培訓(xùn),由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進行教育并向他們傳授必需的技能。而創(chuàng)造這一“ 奇跡” 的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨到的“ 黃金法則”。員工開發(fā)計劃不僅提高了員工對公司的滿意度, 而且為公司發(fā)展儲備了管理人才。公司的經(jīng)營目標(biāo)是: 實行以價值增長、財務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略, 努力成為位居全球第一的電子公司。寶安集團知道我們的處境后, 表示愿意把我們收到麾下。他說:分公司成立3 年, 向上邊交了2000 多萬元利潤。幾個月前劉堅攜帶這一成果來深圳與一家公司合作開發(fā)。當(dāng)他知道寶安集團要發(fā)展自己的高科技產(chǎn)品后, 便到“ 寶安” 毛遂自薦, 談了自己對生物工程的想法。林孟新到深圳, 也不會忘了你們, 他那里可以作為你們一個落腳點, 我們整個公司都是你們的落腳點。集團領(lǐng)導(dǎo)指示人事部, 有多大困難也要把林孟新調(diào)來。當(dāng)集團領(lǐng)導(dǎo)得知王英鳳是位經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)水平高超的會計時, 毫不猶豫地說快把她請來。創(chuàng)業(yè)的時候如此, 大發(fā)展以后也如此。海底撈每天有一個小時的午會制度，所有的員工包括衛(wèi)生間的清掃員都平等地坐在一起。優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不看賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。（2）同事的評價。海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常展開評比活動，評比先進個人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工??各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽??公司鼓勵員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫剟睿还巨k起了《海底撈報》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。北方地區(qū)經(jīng)理袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。員工集體公寓是海底撈非常重要的福利：海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，分布在就近居住區(qū)。而實現(xiàn)這個目標(biāo)，海底撈如何善待自己的員工就成為了其中的關(guān)鍵：１薪酬設(shè)計海底撈的工資大致由四部分組成，分別是：崗位評定工資、工齡工資、獎金和分紅。對于優(yōu)秀員工，公司會為其制作名片，員工在上面簽字后交給客人就有兌現(xiàn)的權(quán)利。新員工正式上崗之前有試用期，試用期實行導(dǎo)師制，即通常的師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。培訓(xùn)師大部分是兼職的，以公司中基層管理者居多。海底撈寄希望于更多的人通過磨練在5年10年后為企業(yè)擔(dān)當(dāng)一部分責(zé)任，可以獨立管理一個店，認為連家庭都不忠誠不可能忠于企業(yè)。被推薦人一般是員工的親朋、好友或老鄉(xiāng)。曾先后在四川、陜西、河南等地 榮獲“納稅大戶”、“先進集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽，并于2007年被評為“最受歡迎20佳餐館”和“最受歡迎10佳火鍋”。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然并不擅長做飯，但他對生意很有一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開心就一定會贊揚和捧場。1994年，張勇在四川省簡陽市開設(shè)了第一家海底撈火鍋店。那么，海底撈究竟依靠什么做到了 既能保持價格低廉，又能做到服務(wù)領(lǐng)先呢？海底撈的員工真的能心肝情愿的俯首甘為孺子牛的為顧 客服務(wù)？低廉的成本又是不是通過壓榨和剝削員工換來的？這些都源于海底撈————獨特的人力資源管理措施。只有兩個崗位有學(xué)歷的特殊要求：技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔(dān)任；財務(wù)總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔(dān)任。海底撈也將開始重視對大學(xué)生的招聘與吸引。新員工在培訓(xùn)期間，實行軍事化管理，每天學(xué)習(xí)一項內(nèi)容，公司為每個人提供食宿。師傅在帶徒弟期間，每月有300 元的辛苦費，徒弟何時出師也由師傅決定，一般是2 ～ 3 個月。服務(wù)員說“我沒法做主”，其實是把客人往外面去推。高薪酬使海底撈對外界的優(yōu)秀人員具有吸引力，同時也有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。海底撈給每一位員工都上了保險，這有別于很多其它的餐飲企業(yè)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創(chuàng)造未來??“其他的福利還包括每位員工都享受的每年12 天的帶薪年假和回家往返的火車票。這種考核思路和方式營造了一種寬松的管理氛圍、一種和諧的工作環(huán)境，是員工能“快樂工作，微笑服務(wù)”的一個基礎(chǔ)性條件。2． 獎勵海底撈每月評選一次先進員工，并發(fā)放獎金。3． 懲罰員工在工作中出現(xiàn)失誤，會受到通報批評，以杜絕類似錯誤的再次發(fā)生。王英鳳搞了幾十年財務(wù), 是個頗為精細的理財能手。1990 年, 在全國財務(wù)系統(tǒng)評選表彰活動中, 她被評為“ 全國先進會計師”, 這個稱號在深圳市只有一個?！?劉偉雄爭辯道: “ 干部是國家所有制, 不是地區(qū)所有制。公司上下現(xiàn)在還都把這段故事叫做“三顧茅廬”。該買的廠房要買, 而且高科技企業(yè)最好辦在市區(qū)。葉季雄馬上向陳政立匯報, 傾向于把劉堅留下來。上邊這可犯了難, 總經(jīng)理、黨委書記都來海南做工作, 說是如果按照合同獎, 那就與內(nèi)地總公司的收入懸殊太大了。我們是做進出口貿(mào)易的, 而且主要是遠洋貿(mào)易。公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強員工開發(fā)。為了確保公司具有一支多元化的員工隊伍, 公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進行了研究。而且由這30 個面試考官所做的評分表, 必須在5 年的工作過程中一一應(yīng)驗。他在書中寫道: “論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負, 而即使某人拿到了電視工程學(xué)位, 在他被錄用以后, 經(jīng)理也