【文章內(nèi)容簡介】 時間間隔點上(一般為一年)各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù) 應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求（一） 供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配：（1） 進行人員內(nèi)部的重新配置（2） 對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作（3） 進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)（二） 供給大于需求（1） 擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求（2） 永久性地裁員或者辭退員工（3） 鼓勵員工提前退休（4） 凍結(jié)招聘（5） 縮短員工的工作時間、實現(xiàn)工作分享或者降低員工的工資（6） 對富余員工進行培訓(xùn)（三） 供給小于需求（1） 從外部雇傭人員，包括返聘退休人員（2） 提高現(xiàn)有員工的工作效率（3） 延長工作時間，讓員工加班加點（4） 降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，通過提高內(nèi)部的流動來增加某些職位的供給（5） 可以將企業(yè)的一些業(yè)務(wù)外包案例分析 信達公司的人力資源計劃的過程是怎樣的？信達公司是的人力資源計劃是一個非常綜合的、互動的過程，從高級經(jīng)理到 主管層都參與其中，總共包括以下三個階段： 第一階段:企業(yè)計劃：首先，市場部根據(jù)歷史因素，總部戰(zhàn)略以及市場調(diào)查情 況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給有不同職能經(jīng)理組成的高級管理小組，人力資源 主管也是這個小組的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各職能部 門的影響。這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束之后，緊接著就是一個持續(xù)兩天的管理層 會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中 10 個左右的關(guān)鍵性方面，這些方面是公司總部提 出來的， 它們都非常簡短， 各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計劃時都要以此為指南。 第二階段：一系列的專門小組會議。專門小組會議的核心成員包括：總經(jīng)理 人力資源總管， 人事經(jīng)理， 培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理， 財務(wù)與行政主管以及首席會計經(jīng)理。 各部門經(jīng)理要想專門小組匯報他們的人力計劃（包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié) 構(gòu)）、培訓(xùn)計劃、資本支出以及 IT 設(shè)備計劃。 第三階段:行動計劃。行動計劃包括： （1）各單位部門人數(shù)； （2）加班時間； （3）預(yù)計人員流動； （4）激勵計劃； （5）培訓(xùn)計劃；將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù)；將參加部門培 訓(xùn)的人數(shù)；將參加公司外部培訓(xùn)項目的人數(shù)。 信達公司的人力資源計劃過程有哪些特點？這些特點哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？（一）信達公司的人力資源計劃的過程中有如下幾個特點： （1）共同參與 在實踐人力資源計劃的過程中， 信達公司從高級主管到最高管理層以及所有 部門都參與了。而為了提出一個完整的、徹底的管理計劃，部門經(jīng)理需要主管和 助理經(jīng)理為他們收集和提供信息； （2）全局觀念 部門經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標，所有部門都要顧及共同目標，因而其 思考方式更具有戰(zhàn)略性，各部門為了更好地管理自己的資源，更好地處理公司需 要和員工發(fā)展的關(guān)系， 有的部門經(jīng)理和其經(jīng)理助理甚至和別的部門主管共同制定 人力計劃。 （3）信息準確 由于人力資源較早介入到戰(zhàn)略計劃階段，所以人力資源部與企業(yè)保持一致 性，同時也因此在通過這一過程中了解了一線經(jīng)理是如何作業(yè)的，保證了來自各 個基層面的信息的準確性。 （4）商業(yè)意識由于人力資源部平時注意閱讀市場報告和各部門的報告， 平時熟悉一線部門 的營運作業(yè)，平時注意考察組織的所有支撐部門，平時注意培訓(xùn)內(nèi)部雇員通曉各 個不同部門的職能和運作，所以人力資源部成員具有強烈的商業(yè)意識。 （5）高層支持 信達公司的高級管理層對此次人力資源計劃的全程支持令人力資源部很好 地完成了人力資源計劃。在人力資源部會議開始前，總經(jīng)理會跟人力資源部對會 議的分割、議程進行充分討論并給與全力支持。通觀整個人力資源計劃過程，我 們都看到了總經(jīng)理那雙無形的手推動著各個階段的運作。 （二）信達公司人力資源計劃過程中具有普遍性的特點： （1）團隊協(xié)作，信達的人力資源計劃過程是一個團隊協(xié)作過程，這個過程 涉及各個部門，高級主管和經(jīng)理們都參與進來了； （2）專業(yè)精神，信達的人力資源計劃過程是一個專業(yè)化的過程，每個經(jīng)理 要在他的領(lǐng)域里是專家。 （三）信達公司人力資源計劃過程中具有特殊性的特點： （1）公司管理層的“分權(quán)化和本地化”：管理層對下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā) 布指令，各國的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計劃，這使得公司能對本地市場做出非 常迅速的反應(yīng)； （2）全面化：公司部門經(jīng)理既要在他的領(lǐng)域里是專家，又要充分了解其他 部門的運作，這樣經(jīng)理們能夠從公司整體來考慮問題而不只看到自己部門。信達公司為什么如此重視人力資源計劃？主要原因是因為人力成本是信達公司僅次于航運成本的第二大成本項 目，若人力資源部能夠成功開發(fā)該人力資源計劃，則使信達公司通過這個人力資 源計劃控制支出并最大限度地促進收入增長， 最終將有助于形成公司在航空快運 業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。 第七章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯發(fā)展有哪些理論人們對職業(yè)生涯持有兩種觀點從某一類工作或某一組織出發(fā)：將職業(yè)生涯看作其中一系列職位構(gòu)成的總體。從個人角度出發(fā)：認為職業(yè)生涯是個人所經(jīng)歷的一系列獨特的工作、崗位和經(jīng)驗。據(jù)此衍生出三種職業(yè)生涯觀：（1）職業(yè)生涯提升觀，這種觀點認為只有當(dāng)個人在低位、金錢、權(quán)力等方面有所提升的時候，才構(gòu)成其職業(yè)生涯。（2）專業(yè)的職業(yè)生涯觀，它強調(diào)職業(yè)生涯必須有專業(yè)化的特點，例如醫(yī)生、律師被認為具有職業(yè)生涯，而文員則沒有。（3）穩(wěn)定的職業(yè)生涯觀，這種觀點認為只有在某一職業(yè)領(lǐng)域或緊密相關(guān)的領(lǐng)域從事一種穩(wěn)定的職業(yè)才算得上是職業(yè)生涯職業(yè)選擇理論(1)帕金森的特質(zhì)因素理論(2)霍蘭德的人格職業(yè)匹配理論(3)沙因的職業(yè)錨理論職業(yè)發(fā)展理論(1)薩柏的職業(yè)發(fā)展理論(2)格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論(3)沙因的職業(yè)發(fā)展理論什么是職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標，獲取職業(yè)信息，選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標而制定的行動計劃和行動方案。職業(yè)生涯管理是組織為了更好實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等采取一系列的手段。職業(yè)生涯管理與人力資源其他管理職能之間有什么關(guān)系初進組織階段(1)幫助新員工準確認識自己，制定初步的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(2)提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)。(3)為新員工提供職業(yè)咨詢和幫助。(4)幫助員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)生的原因及解決辦法。職業(yè)生涯初期(1)建立員工的職業(yè)檔案，詳細掌握員工有關(guān)的信息。(2)建立主管和員工的適時溝通制度或員工的個人申報制度。了解員工的感受和意愿等。職業(yè)生涯中期(1)用滿足員工心理成就感的方式來代替晉升實現(xiàn)激勵效果。(2)安排員工進行職業(yè)輪換。(3)擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容。(4)為員工提供接受正規(guī)教育的機會。職業(yè)生涯后期(1)提供心理輔導(dǎo)，做好思想工作。(2)發(fā)揮余熱，讓老員工培育新員工。(3)對于有特殊技能、特殊貢獻、企業(yè)又缺乏的員工，調(diào)查員工的意愿，如果他們也希望繼續(xù)工作，組織可以返聘，讓他們繼續(xù)為公司做出貢獻。(4)做好退休后的計劃和安排。如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)生涯管理配套的人力資源管理基礎(chǔ):(1)詳細的職位分析(2)員工素質(zhì)的測評(3)與職業(yè)生涯管理相配套的培訓(xùn)開發(fā)體系(4)完備的人力資源規(guī)劃(5)有序的職業(yè)生涯管理制度等。組織可以從哪幾個方面來進行職業(yè)生涯管理 (1)舉辦職業(yè)生涯討論會(2)編制職業(yè)生涯手冊(3)開展職業(yè)生涯咨詢案例分析 惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計與管理有什么特點（一） 針對性 惠普能吸引來、保留住和激勵起高級人才，不僅 靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供提 高、成長和發(fā)展的機會，其中幫每位員工制定令他們 滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。 惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓參 加者用各種信度業(yè)績考驗的測試工具及其他手段進行 個人特點的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工 作環(huán)境，編制出每個人的一份發(fā)展途經(jīng)圖。 惠普公司從哈佛MBA班到第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課 里學(xué)到六種工具，用在這門課的學(xué)習(xí)里來取得每人的 個人特點資料?；脽羝?2 田崇穩(wěn)1 田崇穩(wěn)1田崇穩(wěn), 2012410（二）綜合性 參加者觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從中認 識到一些一般性規(guī)律。他們先把六種活動所獲的資料， 一種一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種 活動所得的資料合為一體，進行綜合分析研究。（三）獨特性 即自我管理，每人做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐 一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定 的職業(yè)發(fā)展目標，并記錄下來，還要寫出目前在他們 部門供職的這些人的情況與職位這信息便可供高層領(lǐng) 導(dǎo)用來制定總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能， 并擬定一個時間進度表。當(dāng)公司未來需要的預(yù)測結(jié)果 與每位學(xué)習(xí)參加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標對照后相符 時，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他產(chǎn)部下繪制出自己在本 公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖，表明每一升遷前應(yīng)接受的 培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。（四）整體性 每位員工的職業(yè)發(fā)展目標還得和績效目標與要求結(jié) 合起來，供將來績效考評時用。部門經(jīng)理要檢測其部 下在職業(yè)發(fā)展方面的進展，作為考績活動的一部分， 并需要負責(zé)對他們提供盡可能的幫助與支持。（五）層次性 把自我評估當(dāng)作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步。參加者 觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從中認識到一些 一般性的規(guī)律。他們先得把六種活動所獲的資料，一 種一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活 動所得的資料合為一體，進行綜合分析研究對中國企業(yè)來說，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理有哪些可以借鑒的地方？又有哪些需要改進的地方一惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理可以借鑒 的地方： 惠普公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù) 人才，惠普能吸引來、保留住和激勵起這些高級人才， 不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提 供良好的提高、成長和發(fā)展的機會。 在現(xiàn)代社會名員工除了關(guān)注物質(zhì)報酬外對于自身 職業(yè)發(fā)展的重視程度也越來越高，很多員工就是因為 看不到發(fā)展前景而離職，給企業(yè)帶來損失，惠普公司 針對員工的需求，為員工提供發(fā)展與成長的機會，不 僅