【文章內(nèi)容簡介】 工作滿意感 工作設(shè)計 激勵 感觀 態(tài)度 價值觀 個人行為： 行為的基本模式：行為學(xué)家認為，人的大腦神經(jīng)受到外界刺激，形成意識（叫思想、動機）再由意識表現(xiàn)于行動時，便產(chǎn)生行為，行為受內(nèi)在需要和我來刺激的影響，在刺激和反應(yīng)之間應(yīng)考慮有機體內(nèi)部的問題，即在刺激和反應(yīng)之間存在著中間變項 有機體。并用模式表式，如下圖： 激勵 （外來） 需要動機 （內(nèi)在） 目標(biāo) （成就） 行為 中層干部管理 個人行為與外界的社會、環(huán)境因素和內(nèi)在的需要、動機因素直接有關(guān) 目標(biāo)的實現(xiàn)就是成就，而目標(biāo)，成就本身也是一種外界的激勵因素。因 此，要研究個體行為就要研究激勵（或叫激發(fā)、刺激）需要與動機目標(biāo)、 與目標(biāo)管理等。 行為的群體（小組）層次 人在組織中必須與其他人接觸、溝通和構(gòu)成關(guān)系。正是這個 “ 人際關(guān)系 ” 將每個人連結(jié)起來。人與人的關(guān)系，亦受到每個人自己思想、自我觀念、 需要及取向決定。群體的關(guān)系更是人際關(guān)系的整合，由更多的人所構(gòu)成。 例如，小組管理方式，小組價值取向等。小組的行為可以從事多方面的 方式表現(xiàn)出來。例如，生產(chǎn)力的高低、員工的滿足感及發(fā)展等。但除小 組的行為外，我們亦需要探討小組與小組間的關(guān)系，這是一個更復(fù)雜的 問題，因為小組間的關(guān)系或部門間的關(guān)系，都受到每個小組或部門的目 標(biāo)和價值的影響，更牽涉到小組間的權(quán)力關(guān)系問題。 如下圖： 中層干部管理 工作小組 行為 背景因素（管理方式、價值取向等） 小組間的行為 167。生產(chǎn)力 167。滿足感 167。個人發(fā)展 人際關(guān)系 個人思想系統(tǒng) 自我觀念 需要及取向 權(quán)力 目標(biāo) 價值 行為的組織層次 行為組織層次一般可用組織氣氛與組織績效來描述。行為的組織層次需要建立于行為的個人及小組層次之上，所以變得更加復(fù)雜，舉例來說，組織的改革問題，多是受到組織內(nèi)部或組織外部的環(huán)境因素所影響，相應(yīng)作出改變，可以透過適當(dāng)?shù)慕M織發(fā)展技巧及方法來推動改革。至于組織中的領(lǐng)導(dǎo)問題更是大多數(shù)組織值得注意的。例如，要推行改革，必須有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持及同意。領(lǐng)導(dǎo)者亦可有助于解決組織中的溝通問題及沖突問題。 中層干部管理 行為的組織層次之模式 外在環(huán)境 內(nèi)在環(huán)境 改革管理 組織發(fā)展 沖突管理 領(lǐng)導(dǎo) 溝通 組織氣氛及 效果 小結(jié)： 綜合來說，組織中人的行為與關(guān)系比描述的要復(fù)雜得多。上述三個層次的劃分，主要是較有系統(tǒng)志描繪出組織的不同類型的行為和關(guān)系，事實上，三個層次的組織行為是互相關(guān)連和互相影響的，但從這一個簡單的模式，已讓我們看到組織行為學(xué)的廣泛和多樣化。因此，這是一門有趣味性的學(xué)問有助于我們了解人在組織中的復(fù)雜行為和關(guān)系。 中層干部管理 組織行為學(xué)認識測試（ 20題） 請針對每題作出是或非的判斷與選擇 （ 1）在大學(xué)讀書名列前茅的畢業(yè)生大多較其他學(xué)業(yè)成績一般的同學(xué)在畢 業(yè)后工作中賺取更多的金錢。 （ 2）聰明與智慧異乎常人者的身體一般較潺弱。 （ 3）大多數(shù)運動家的智慧都低于常人。 （ 4）在香港出生的人全都具有均等的條件去爭取成就。 （ 5）整體而言，女性較男性略為聰明。 （ 6）大多數(shù)人并非絕對性格內(nèi)向或外向。 （ 7）在學(xué)習(xí)完畢數(shù)小時后，你所忘記的東西一般較幾天后忘記的還要多。 （ 8）喝少量酒可有于學(xué)習(xí)效果。 （ 9）女性較男性更具有直覺能力。 （ 10）吸煙人士在一年中所取得有病假較非吸煙者為多。 中層干部管理 （ 11） 40歲的人一般較 20歲人更具有智慧。 （ 12）假如某人做錯事，你想斥責(zé)他，最適當(dāng)?shù)淖龇ㄊ橇⒖淌┬袘土P，切 勿拖延。 （ 13）一般學(xué)術(shù)水平較差的人在機械技能方面都較佳。 （ 14）成就較大的人大多是冒險者， （ 15）內(nèi)聚力較大的群體或部門一般來說生產(chǎn)力都較高。 （ 16）當(dāng)人受到挫折時，極容易有攻擊性的傾向。 （ 17）幼年時期的經(jīng)歷足以影響個人日后的發(fā)展。 （ 18）成功的管理者對金錢較權(quán)力有更大的需要。 （ 19）大多數(shù)為政府工作人員的公務(wù)員都是不敢冒險的人。 （ 20）大多數(shù)的管理者在管理下屬時都極為民主。 中層干部管理 激勵理論 什么叫激勵？ 激勵就是鼓勵個人的動機和行為的方法。它利用某種外界誘因調(diào)動人的 積極性；具體地說，激勵就是使外部的刺激轉(zhuǎn)化為個人的自學(xué)行動過程。 外部的、適當(dāng)?shù)摹⒔】档拇碳た梢允谷送瓿扇松繕?biāo)的行為，總是處在高 度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，這種潛力無法直接測量， 只能根據(jù)人們的實際行動進行推測。 動機支配人們的行為，而動機又是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人們的某 種需要產(chǎn)生時，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。從而造 成一種內(nèi)在的趨動力，這就是動機。有了動機，就要導(dǎo)致行為，指向目標(biāo)當(dāng) 目標(biāo)到達后，需要即得到滿足，激勵狀態(tài)解除，隨后又會產(chǎn)生新的需要。周 而復(fù)始，直至人的生命終止。 我們常常會看到這樣一個現(xiàn)象：能力相同的人會做出不同的成績，甚至 力差的人可能比能力強的人做得更好。究其原因就在于領(lǐng)導(dǎo)著在一個領(lǐng)導(dǎo) 中層干部管理 過程中對下屬的激發(fā)程度不同，才導(dǎo)致產(chǎn)生不同行為及后果。美國 哈佛大學(xué)威廉。詹姆士通過實踐發(fā)現(xiàn)，在按時計酬的條件下，一個人要 是沒有受到激勵，僅能發(fā)揮能力的 1030%，如果受到正確而充分的激勵， 就能發(fā)揮其能力的 8090％，甚至更高。行為科學(xué)認為，一個人的工作 成績不僅與其能力成正比，而且與其動機的激發(fā)程度成正比。 即工作成績＝能力動機激發(fā)程度。 由此可見，在能力不變的條件下，工作成績大小，取決于受到刺激 程度的高低，在領(lǐng)導(dǎo)過程中下屬受到激勵程度越高，就越會努力工作， 成績就越大，反之受刺激程度較低，工作的積極性就會下降，其成績就 會隨之減少。領(lǐng)導(dǎo)只有激發(fā)人們的熱情才能保證領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實現(xiàn)。 中層干部管理 要想成功，你必須學(xué)會調(diào)動別人內(nèi)心深處的積極性，你必需 “ 給他們的 油箱加油 ” 。主管人員必須懂得人性中最關(guān)鍵的東西 積極性，就是使 人們行動起來的那種感受和認識。如果你不能調(diào)動別人的積極性，你就 不能領(lǐng)導(dǎo)他們，如果你領(lǐng)導(dǎo)不了別人，那么你想做的一切事情都要由自 己獨立完成，這里面有多大的局限性??！ 中層干部管理 需要型激勵理論 基本需要層次理論 馬斯洛的需求層次 在千差萬別的人類需要表現(xiàn)形態(tài)中，存在著某些共同的需要，而且按一 定的規(guī)律呈層次狀態(tài)分布。 人類有以下 5種基本需要： 生理上的需要： 這是人類最基本的需要，它包括物質(zhì)生活方面的各種需要。如，衣、食、住、行等。也可以把生理需要表述為生、存、饑渴、性欲等。這些最基本的物質(zhì)需要，從某種意義上講，是推行人類行為最強大的動力。除非這些需要得到滿足，否則人們的絕大部分動作就停留在原有的水準上，其它需求不能給任何激勵。 安全上的需要： 當(dāng)生理需要多少得到滿足后，對安全的需要就成為生要的動機，而支配著人們的行為，安全需要是一種自存的需要。這包括兩方面：一是要求基本生理需要不要被剝奪。二是免于危險，避免意外事故、疾病、戰(zhàn)爭等。如有些人擔(dān)心職業(yè)病，希望有伙伴參加或集體。這樣遇到困難，他就可以向別人訴說，并得到幫助。別人有困難，他也樂于提供幫助。這種歸屬感叫集體感，也表現(xiàn)為伙伴關(guān)系。如，同事間的友誼、忠誠、情感、愛情等等。 中層干部管理 社會性需要： 通過人與人之間接觸得到滿足的，社會性需要與個人的心理特征、所受教育、經(jīng)歷以至國家、民族的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰有著密切關(guān)系。在現(xiàn)代社會里這種需要若得不到滿足，會造成心理上的嚴重失調(diào)。 心理上的需要 （尊重的需要）包括 兩個方面：一是個人的自我 尊重和自愛，表現(xiàn)為自尊性、自信心和自我約束；二是被別人認可、 賞識、尊敬。表現(xiàn)為對權(quán)威和權(quán)力的欲望，對地位和榮譽的欲望。它 是較高層的需要。 自我成就的需要： 這是各種需要中最高級的一種。滿足這種需要就 能最充分地發(fā)揮個人的潛在能力和聰明才智，進行創(chuàng)造性的勞動，就 可以不計報酬、廢寢忘食地工作，直到完成。這種需要可分為兩個方 面：一是勝任。表現(xiàn)為對出色完成任務(wù)的欲望；另一種就是成就表現(xiàn) 為進行創(chuàng)造性勞動，并取得成功。 馬洛斯認為，這五種需要間存在有如下關(guān)系： 中層干部管理 （ 1）當(dāng)需要得到滿足，他們不再有激勵作用，于是其它更高一層 的需求取而代之。 （ 2）無論何時，每個人都有許多不同的需求 （ 3）越低層的需求一般需要先滿足，然后更高的需求才會產(chǎn)生。 （ 4）高層的需求比低層的需求能夠以更多不同的方式滿足。 （ 5）較低層的需求出生時就存在（食物、安全）但是更高的需求是后 來產(chǎn)生的。 （ 6）越是高層的需求，越是對純粹的生存無關(guān)緊要。滿足感延長越久， 而如果沒有得到滿足，需求就越容易永久的消失。較低層的需求 可能控制一個人的行為，但是與較低層的需求不同的是，更向?qū)? 的需求不以急切的情感去追求或用防御性尺度去衡量。 （ 7）生活得較高層次需求水平的人們有更強的生物學(xué)能力；更長的壽 命、較少的疾病、睡眠更好、胃口更佳等等。 （ 8）較高層的需求比較低層需求要更好的環(huán)境條件。 （ 9）對較高層需求的追求產(chǎn)生民眾和社會結(jié)果。從理論上說，較高層 的需求應(yīng)當(dāng)更自私，因為它涉及其它人。 中層干部管理 （ 10）需求水平越高，心理療法對人們的疾病越有影響作用。對處 于低層次需求水平的人們來說，心理療法基本上沒有作用， 他們不能超越他們時生理的需求之外。 組織內(nèi)的例子： 員 工 的 需 求 層 次 工 作 上 司 組織政策 自我 實現(xiàn) 工作上發(fā)揮貢獻 與成就的機會 鼓勵下屬嘗試創(chuàng)新授權(quán)下屬 提供過修與發(fā)展機會 心理 工作設(shè)計上的變化與挑戰(zhàn)性 稱贊員工的表現(xiàn) 提升優(yōu)秀員工 社會性 工作上可與其它同事取得聯(lián)系 和諧的上司與下屬關(guān)系 正式和非正式社交活動 安全 工業(yè)安全設(shè)施 合理的命令與指示 譴散費、勞動保險、退休制度、醫(yī)療津貼 生存 清潔與舒適的工作環(huán)境 給予充分休息時間 合理的薪酬待遇，膳食設(shè)施 中層干部管理 ERG理論： 是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗在大量實證基礎(chǔ)上對馬斯洛需要層次論加以修改而形成的。類似馬斯洛的需求等級，但是在兩個方面存在不同： 第一，基本需求等級的分類減少為 3類： 生存需求 類似馬斯洛的生理和安全需求； 互相關(guān)系需求 類似馬斯洛的交往需求； 成長需求 類似馬斯洛的自尊和自我實現(xiàn)需求； 第二，引進了挫敗 后退的概念 馬斯洛認為：未滿足需求不但是激勵對象，而且是阻止人們追求更高層次的需求的障礙，于是人們最終朝著需求的等級往上努力。與完成 前進的觀念相反， ERG理論提出挫敗 后退的概念。如果人們在試圖滿足成長需求中受阻，相互關(guān)系需求將作為起始的激勵對象再出現(xiàn)。 ERG理論假設(shè)較高層的需求是比較抽象的，當(dāng)這些需求不能得到滿足時，人們追求實現(xiàn)比較具體的、可以得到的、較低層